Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы

Мониша: Мы опросили всех – от младших менеджеров до высшего руководства. Многие ощущают, что руководство недостаточно хорошо общается с персоналом, не интересуется мнением сотрудников и не оценивает вклад каждого по достоинству.

Пол спрашивает о цифрах: сколько сотрудников думает подобным образом, как проводился опрос и т. п. Мониша дает ему необходимую информацию.

Пол: Давайте рассмотрим конкретный пример.

Мониша: Многие отметили этическую инициативу. Сотрудники очень недовольны, что в течение года им приходится посещать занятия по рабочей этике, тогда как для высшего руководства предусмотрен всего один двухчасовой семинар.

Пол: Ну, мы не называем это «семинарами по профессиональной этике». Но наша работа невозможна без определенной этики. Я постоянно встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, людьми из отдела управления рисками. Этика и ценности – это основа всего, что я делаю.

Комментарий: Пол вполне может так думать. Очень разумно, что он поделился своими мыслями. Но в данном контексте ему стоило бы иначе сформулировать свои мысли, чтобы стимулировать дальнейшее обсуждение. Например, так:

Пол: Если сотрудники считают эту программу циничной, не рассчитанной на руководителей высшего звена, то я понимаю их раздражение. С моей точки зрения, вся моя работа связана с этикой. Я встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, менеджерами по оценке рисков. Но, по-видимому, менеджеры среднего звена воспринимают это иначе, и это печально.

Мониша: Да, они воспринимают это иначе. Отчасти, это вопрос восприятия сигнала. Но, думаю, проблема более серьезная. Речь идет об искренности отношений.

Пол: Не совсем понимаю. Что вы хотите сказать?

Комментарий: Это правильно. Если вы что-то не до конца поняли, не стоит спешить. Нужно задать вопросы.

Мониша: Между проблемой общения и проблемой отношения есть разница. Какова основная причина, по которой высшее руководство проходит лишь двухчасовой семинар по этике?

Пол: Во-первых, мы хотели показать, что это действительно важно.

Мониша: Но люди услышали другое: «Высшему руководству это не нужно». Вы хотели послать другой сигнал, но этот очень точно отражает отношение высшего руководства.

Пол: Гм, это интересно. Значит, вы считаете, что мы послали не тот сигнал, который намеревались, но невольно открыли истинное отношение?

Мониша: Именно!

Пол: Давайте проясним. По-вашему, сотрудники считают мое отношение именно таким? Они полагают, что я считаю этические семинары не особо нужными руководителям высшего звена?

Комментарий: Полезный вопрос. Если бы об этом не заговорили, то Пол мог бы счесть, что Мониша говорит о других руководителях, а не о нем.

Мониша: У меня нет конкретной информации о том, что люди думают именно о вас. Но хочу спросить: вы действительно так думаете?

Пол: Все так, как вы сказали. Я действительно думаю, что трачу гораздо больше времени на этические вопросы, и не считаю нужным лично участвовать в этих семинарах. Но, похоже, тем самым я посылаю неправильный сигнал сотрудникам.

Мониша: У вас есть выбор. Либо вы четко объясните, почему не считаете этические семинары необходимыми для высшего руководства, но полезными для остальных сотрудников. Либо вы показываете, что они действительно нужны и принимаете в них полное участие. Почти слышу, что вы подумали: «У меня нет для этого времени».

Пол: Именно так. В идеале, я мог бы участвовать, но слишком занят.

Мониша: И менеджеры среднего звена думают: «Если высшее руководство слишком занято, чтобы посещать эти семинары, то важны ли они в действительности? А если важны, то должны быть важны и для высшего руководства тоже?»

Пол: Окей. Начинаю понимать, что наше поведение могло кого-то обидеть и показаться ханжеским. Это немного шокирует. В любом случае, здесь есть над чем подумать. Мы обсудили лишь малую часть результатов. Но даже это помогло мне понять, как сотрудники воспринимают руководство компании, и что ими движет.

Разговор между Полом и Монишей сложился нелегко, но был очень важен.

Главное – это цель и настрой. Пол не стремился соглашаться или не соглашаться, защищаться или принимать. Он пытался понять. Это не процесс принятия решений, а процесс достижения понимания. Если бы Пол поддался инстинкту, то не согласился с Монишей, и разговор на этом и закончился. Но он выявил все ярлыки, постарался все понять, а когда не был уверен в точности понимания, то сразу же задавал вопросы.

* * *