Стратегический менеджмент

Главная цель дифференциации – это получение преимущества перед конкурентами путем создания принципиально нового товара или услуги в данной отрасли. Это позволяет компании устанавливать очень большую наценку на свое новшество. Возможно, позже придется снижать цену из-за появления аналогов у конкурентов, но повезет снять «сливки» первенства. К тому же конкурентам будет сложнее в данной гонке, ведь им придется создавать аналогичный товар, который должен удовлетворять те же потребности покупателей, но за меньшие деньги. Это может дать компании определенную временную безопасность от конкурентов и дополнительные деньги на новые исследования для создания абсолютно новых видов товаров.

К недостаткам же данной стратегии можно отнести быструю смену покупательского вкуса и пресыщение определенным видом товаров и услуг. Ведь появление чего-то нового всегда отодвигает на задний план что-то из привычных товаров. Для того чтобы следовать стратегии сфокусированности , компании приходится выбирать ограниченную группу сегментов. А после такого выбора она принимает решение, какая из первых двух стратегий является более подходящей в настоящий момент. Такую стратегию чаще всего выбирают компании узкоспециализированного профиля.

Модель движущих сил

Движущие силы состоят из:

1) перемены в скорости роста, что оказывает сильное воздействие на решение об инвестициях. Данные сдвиги нарушают баланс среди отраслей поставок и покупок, входом и выходом;

2) перемены в субъектах, покупающих товары. Влияние потребителей на изменения в системе фирмы;

3) инновации в товарах;

4) изменения технологий;

5) инновации в маркетинге – новые способы продаж товаров, разделение продуктов, разделение стоимости;

6) выходы и входы основных организаций в отрасли;

7) более сильная глобализация отрасли;

8) перемены стоимости и эффективности;

9) уход от стандартных товаров к дифференцированным;

10) изменение под влиянием законодательства;

11) перемены в стиле жизни и демографической ситуации;

12) снижение риска бизнеса.

Под глобализацией отрасли подразумевается расширение действий организации в других странах, где существуют особые обычаи и социальные особенности. Местный социум составляет свое собственное мнение об организации до момента, когда сама организация начнет свою деятельность в регионе, это мнение очень важно в расширении организационного присутствия в новой области.

Однако сегодня не должно оставаться причин для торможения с деятельностью бизнеса, потому что все это лишь заблуждение начинающих предпринимателей. Потенциал организации в инновациях определяет уровень готовности к выполнению задач, которые обеспечивают достижение инновационной цели, другими словами, степень готовности, реализации проекта инноваций или же программы преобразований, а также внедрение инноваций. Инновации относятся к самым важным движущим силам организации, и для их разработки и реализации необходимы профессионалы высшего уровня, поэтому организация должна производить строгий отбор кадров и постоянное их обучение. Идти на риск – значит подвергать организацию возможности попасть в неблагоприятную ситуацию, которая может повлечь потери, конечно имеющие материальный характер. В основе риска лежит вероятность наступления события, которое является неблагоприятным для фирмы; характер возможного ущерба и его размер в результате реализации риска; источник события, которое повлекло ущерб; варианты, влияющие на наступление ущерба.

Традиционной моделью входа в отрасль является входная цена. После входа в отрасль можно ожидать понижения цены на товары. Вход на рынок происходит в условиях полной и доступной информации, даже если бывалая фирма не станет обманывать новичка, она устанавливает ограничивающие новую организацию ценообразования.

Анализ конкурентной среды. Модель Майкла Портера

Анализ конкурентной среды солидные организации проводят по главным параметрам.

1. Анализ структуры конкурентов.

2. Определение позиций конкурентов.

3. Анализ окружающей среды.

Анализ структуры конкурентов проводят по методике известного ученого, профессора Гарвардского университета Майкла Портера . Он предложил выделять пять основных групп, от которых зависит количество прибыли в любой отрасли.

1. Появление новых конкурентов в отрасли.

2. Возможность появления товаров-заменителей.

3. Покупательская способность потребителей.

4. Возможности поставщиков.

Темп появления новых конкурентов в отрасли может быть сокращен следующими факторами.

1. Большой стартовый капитал для входа в данную отрасль.

2. Дифференциация продукции.

3. Издержки конверсии.

4. Недостаточность каналов распределения.

Возможны также другие факторы, которые свойственны для какой-либо определенной отрасли.