Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Значительно упал показатель «Признание и оценка» – почти на 15 процентных пунктов, на четверть в абсолютном выражении. Работники чувствовали, что очень вложились, совершили трудовой подвиг, но не получили признания со стороны компании – «их недохвалили». Причина понятна: руководителям было не до комплиментов, они одновременно обеспечивали трудоспособность работников на удаленке и устойчивость компании в кризис. Но у сотрудников все же осталось ощущение «мы стараемся, а нас ценят недостаточно», и это сказалось на их вовлеченности. Разумеется, в общих выводах речь идет про средний уровень. Какие-то компании лучше справились с кризисной ситуацией, другие – хуже. Сказывалась и специфика: у IT-компаний острее становились одни проблемы, у производственных – другие. Например, айтишники, как правило, оказались жутко перегружены: неожиданно резко выросла востребованность в IT-продуктах, заказчики стали цифровизироваться сверхвысокими темпами. И сотрудники начали быстрее выгорать, они слишком перерабатывали. А у производственников прервался контакт с офисом, который увели в дистанционную работу. Это было сложно и непривычно, с большим трудом выстраивались новые рабочие отношения и бизнес-процессы. И далеко не сразу можно было все наладить.

Интересно, что достаточно сильно просел индикатор «Обучение», хотя после начала карантина все принялись активно обучать сотрудников дистанционно – всему. Частично это было связано с опасениями руководителей, что работники бездельничают без должного надзора: «лучше пусть учатся, чем прохлаждаются». И в начале пандемии был устойчивый всеобщий тренд на дистанционное обучение. Но постепенно все стали остывать по двум основным причинам. Во-первых, сотрудникам просто надоело. А во-вторых, многих стало даже раздражать: работать же надо, какое еще обучение? И компании вернулись в обычный режим, как-то выстроили удаленные рабочие процессы.

При этом эффективность массовой дистанционной учебы оказалась не очень высокой. Судя по результатам наших опросов, фактически сотрудники мало чему по-настоящему научились: удаленный формат не стал полноценной заменой очному ни в компаниях, ни в вузах. Например, потерялась важная составляющая – тимбилдинг. Отрыв от текучки, совместное путешествие к месту учебы, контакт в неформальной обстановке, выстраивание отношений в ходе общего занятия – такое возможно только при полном отрыве от рабочего процесса. До пандемии многие компании специально вывозили сотрудников подальше, чтобы они могли максимально погрузиться в учебу и в тимбилдинг. Но когда сотрудник сидит дома и постоянно получает из нескольких мессенджеров сообщения с требованиями сделать то-то и то-то, нормально обучаться у него не выходит. Даже тем, кто умеет и любит учиться, такая обстановка не дает погрузиться в процесс, тем более обычным работникам, которые оказались на курсах по прихоти своего начальства.

Одно из следствий ковидного кризиса – бурное развитие дистанционного формата работы. Интересно, что в этом процессе значительную роль играла вовлеченность персонала.

Мы проводили опросы между первой и второй волнами пандемии – осенью 2020 г., когда на удаленке оставалось примерно 23 % сотрудников. В это время снижалась жесткость карантинных ограничений, многие вернулись в офисы. Вторая волна еще не началась, а о последующих мало кто задумывался (рис. 43).

Рис. 43. Дистанционная работа

Любопытным оказалось распределение удаленных работников по возрастным группам. В большей степени дистанционно трудились сотрудники в возрасте от 26 до 40 лет – почти треть. А в минимальной степени сотрудники от 56 до 60 лет – всего 15 %. На первый взгляд, такое распределение не очень логично: именно возрастные должны быть дистанцированы, потому что опасность болезни для них считалась наиболее высокой, особенно в первую и вторую волны. Но сказался ряд субъективных причин.

Во-первых, более зрелые сотрудники очень тяжело адаптировались к дистанционному формату. Он был для них противоестественен, поэтому многие стремились вернуться в обычный режим.

Во-вторых, значительная часть сотрудников такого возраста работала в тех сферах, которые или вообще не могли быть вынесены на дистанционку (например, производство), или функционально предполагали обязательное очное присутствие.

В-третьих, в эту возрастную группу входило много руководителей разного уровня. А наименее удовлетворены дистанционным форматом были как раз менеджеры, особенно линейные – вне зависимости от возраста. Им пришлось срочно искать новые инструменты и ресурсы для управления сотрудниками, которых они перестали видеть на рабочих местах. И для этого они поначалу не обладали ни опытом, ни рычагами. Напротив, наиболее удовлетворенными дистанционным форматом были сотрудники без подчиненных и топ-менеджеры (рис. 44).

Рис. 44. Дистанционная работа – проверка гипотез