Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Мы также проверили ряд популярных гипотез о дистанционной работе и выяснили, что часть из них – мифы, которые не подтверждаются собранными данными. Например, очень распространенное мнение, что сотрудники на дистанционке больше выгорают. Различий между выгоранием дистанционных и очных сотрудников нет.

А гипотеза, что на удаленке люди ощущают нарушение межфункционального взаимодействия не просто ошибочна: верно обратное. Сотрудники на дистанционке более удовлетворены межфункциональным взаимодействием, чем их коллеги, работающие в очном формате. Действительно: часть задач решать лучше в офисе – можно поговорить и все определить на месте. Но главная ценность очного формата скорее в поддержании эмоционального контакта и уровня доверия, чем в решении конкретных задач или согласования мнений. И потому в глазах работников остальные достоинства удаленной работы перевешивают этот ее недостаток.

Эти выводы показательны для оценки будущего дистанционной работы. Понятно, что удаленный и смешанный форматы сохранятся: рядовым сотрудникам понравилась работа из дома, а топ-менеджмент получил возможность экономить на офисных помещениях и релокации. И ясно, что сильнее всех будут сопротивляться дистанционному формату руководители среднего и нижнего уровней.

Возможно, причина такого отношения линейных руководителей кроется в необходимости полностью перестраивать свою работу. В более привычном для них очном формате можно видеть своих сотрудников и напрямую с ними взаимодействовать. А даже регулярные совещания в Skype или в MS Teams, хотя технически возможны, не позволяют так же хорошо чувствовать собеседников. Кроме того, такие совещания могут заменить обычные еженедельные или ежедневные планерки, но выстроить остальные процедуры гораздо сложнее. Руководителю важен плотный контакт с подчиненным, чтобы понимать его и вовремя замечать проблемы – с мотивацией, выгоранием, ошибками. А затем выстроить все аспекты контроля. Сказались в кризис и все недоработки стабильного периода, особенно там, где не был выстроен нормальный регулярный менеджмент.

При этом, согласно глобальным оценкам, 73 % опрошенных по всему миру сотрудников выступают за сохранение гибкого формата работы – для рядовых работников перестройка прошла проще. Постепенно и достаточно легко выстраивались все аспекты межфункционального взаимодействия, сотрудники быстро привыкли к удаленному формату совещаний. И оценили их удобство: «Я успеваю больше, могу поработать на нескольких совещаниях за один день, причем более продуктивно, чем было раньше. Переключился с одного на другое, что нужно – обсудил и пошел заниматься своими делами». Отметим, что на ответах сказалось и возвращение в офис. На удаленке сотрудники первое время жаловались, что очень устали сидеть дома, скучают по офису. Но когда вернулись к прежнему формату, по достоинству оценили преимущества работы из дома. И теперь оказались уже не очень довольными офисом.

В результате количество дистанционных сотрудников начало расти во всем мире. Изменился и формат удаленной работы. Если до пандемии компании использовали дистанционные подразделения – например, колл-центр в Воронеже, а не в более дорогой Москве, – то сейчас становятся нормой полноценные команды из отдельных удаленных сотрудников. У меня есть работники, которые работают из Москвы, из Сербии, из Новокузнецка. Встречаемся очно мы в лучшем случае раз в год, но это не мешает нам успешно трудиться.

Благодаря пандемии мы получили технологии для дистанционного формата: теперь можно работать откуда угодно, если есть мотивация. Конечно, при этом главное – насколько знания и квалификация сотрудника позволяют ему решать поставленные задачи дистанционно. Например, пока вряд ли получится эффективно работать удаленно на сборочном конвейере.

Интересные результаты мы получили при исследовании отношения к смешанному формату работы, когда сотрудник два-три дня проводит в офисе, а остальные дни – дома. Сразу в нескольких компаниях, которые мы изучали, наименее эффективными и адаптивными оказались те, кто работал в смешанном формате, а не их коллеги, полностью трудившиеся дистанционно или очно. Но все же говорить о неэффективности самого формата было бы неверно.

Мы обсуждали причины таких результатов на вебинарах с коллегами, было несколько гипотез. Наиболее вероятная в нашем случае – естественный отбор. Получилось, что в смешанный формат вышли те работники, которые не смогли адаптироваться ни в очном, ни в дистанционном. То есть те, кто был наименее эффективен в дистанционном формате, постарались хотя бы частично вернуться в офис. Разумеется, при этом они сохранили свою недостаточно высокую эффективность.

С другой стороны, смешанный формат – сложный, требует определенных новых навыков, в том числе тайм-менеджмента и саморегуляции. Поэтому некоторые теоретики менеджмента считают его плохим режимом работы, сочетающим худшие элементы очного и дистанционного форматов.