Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Потом стало немного легче – за счет удлинения первой вахты компании смогли наладить процесс перевахтовок с карантинными и буферными зонами, постепенно процесс наладился. Но в первое время людям было тяжело. И это, конечно, предполагало очень серьезную работу руководителей по контролю эмоционального состояния своих сотрудников, поддержанию их психологического благополучия, снятию тревоги. Кто-то справился лучше, кто-то – хуже.

Умелый руководитель, управляющий опытной командой, похож на капитана корабля, который может за весь рейс ни разу не выйти из своей каюты. У него все налажено, ему незачем вмешиваться в работу подчиненных. Но капитан отлично знает, что делать в экстремальной ситуации, и в кризис он решительно вмешивается в процесс, чтобы корабль уцелел.

Конечно, компания обычно не дает управленцам бездельничать, постоянно подкидывает различные задачи – ведь нужно обеспечивать развитие и повышение эффективности. Но в обычных условиях опытный руководитель может заниматься рутинными вещами и не перегружаться. А когда начинается кризис, все меняется. На руководителя обрушивается большой объем новых задач, с которыми он почти не сталкивался до этого или не уделял им много внимания. У менеджера появляется задача более жестко контролировать состояние персонала. Он должен отслеживать, не начинается ли рост негатива, напряжения, – и вмешиваться, чтобы контролировать процесс, управлять им, а не пускать на самотек.

В кризис важным становится поддерживающее лидерство в терминах модели «путь – цель» Хауза и Митчелла, которое означает уделение большего внимания нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Руководитель уже не может отпускать ситуацию на самотек, он становится ответственным за поддержание психологического благополучия сотрудников, если, конечно, он хочет, чтобы они сохраняли свою эффективность. Иначе часть команды гарантированно пойдет вразнос.

И сама вовлеченность в такой ситуации означает не совсем то же, что в стабильной. С одной стороны, во время кризиса требования снижаются – не нужно, чтобы работники были сверхинициативными. Достаточно, чтобы у них хотя бы не произошло полного выгорания, которое лишит их малейшего увлечения работой и нормального контакта со своим трудом. И чтобы не было полного разочарования, потери доверия к руководству, что сделало бы их абсолютно нелояльными компании. Но, с другой стороны, инициатива особенно нужна во время кризиса. Сотрудникам постоянно приходится находить новые решения – в этих изменившихся условиях старые схемы часто не работают.

В кризисных ситуациях сам руководитель должен быть максимально включенным, чтобы сохранять контроль над происходящим. Но один он не справится, поэтому должен подключать сотрудников, которые готовы и способны ему помочь. В итоге он своей вовлеченностью и своего ближайшего круга – тех, кто находится в периметре его максимального влияния, – поддерживает вовлеченность или хотя бы не отрицательное отношение к происходящему у остальных сотрудников. Это очень непростая задача, границы которой нужно оценивать трезво. Например, незачем ставить слишком сложную цель – сохранить вовлеченность у всех – во время тяжелого кризиса. Индекс вовлеченности рассчитывается по шкале от –100 до 100. В обычной ситуации значение в интервале 75–80 считается хорошим, а падение ниже 40 критичным. Если же индекс падает ниже нуля, то все совсем плохо. Поэтому главное для руководителя во время кризиса – не дать провалиться аутсайдерам в отрицательные значения, удержать персонал в плюсовой зоне. Иначе те работники, которые обычно, может, и не показывают максимальную вовлеченность, но обеспечивают сохранение технологического процесса, его обвалят. И тогда все просто перестанет работать.

Мы называем какие-то значимые события кризисами часто именно потому, что не успеваем к ним подготовиться. Обычно они неожиданные, неприятные и очень быстро развивающиеся. Кризисы происходят независимо от нашего желания, и они неизбежны. Ни одна компания не может прожить без прохода через такие периоды хотя бы потому, что развитие предполагает преодоление своих ограничений для перехода на следующий этап. То есть кризис может быть показателем развития компании, признаком того, что она переросла предыдущее свое состояние.

Но кризис также может быть и принесенным извне, как пандемия или вооруженный конфликт. Такую экстремальную ситуацию мы изучали в Донецке в 2015 г. по заказу компании «Метинвест Холдинг». Исследование мы назвали «Лидеры военного времени»[61].

Военные действия на Донбассе поставили перед компанией чрезвычайно сложную задачу. Заводы должны работать, иначе людям не выжить. Но как работать в таких условиях? Это была классическая ситуация, когда компании жизненно необходима корпоративная культура подвига, – переход на нее был единственным способом запустить работу.