Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Кризис 2020 г. показал руководителям слабые места их компаний. Выяснилось, что многие проблемы были связаны с неверными, устаревшими, докризисными представлениями о возможностях цифровой реальности и способах ее использования. Управленцы и раньше знали, что диджитализация полезна и необходима, но не всегда торопились ее проводить. И оказалось, что компаниям, которые значительно отстали с цифровизацией, было крайне сложно адаптироваться к экстремальной ситуации. А у подготовленных лучше проявились узкие места – что-то можно было сделать иначе.

Кризис изменил представление о возможностях офисных и домашних каналов передачи данных. Первые часто не справлялись с резко выросшим потоком, а вторые успешно выдержали резкую рабочую нагрузку. В итоге опыт дистанционной работы в пандемию в целом оказался успешным, а первое, чем занялись компании после кризиса-2020, – активной цифровизацией. Эта задача стала одной из важнейших. Мы опрашивали руководителей о планах на ближайшие два года после кризиса, и почти все закладывали инвестиции на цифровую трансформацию своей компании.

Непосредственный руководитель во время кризиса

В период подъема и благополучия вовлеченные сотрудники компании работают на драйве – они более энергичны, увлечены работой. Руководителю их вовлеченность поддерживать легче – даже сложно понять, что первично: успех компании или вовлеченность работников. То ли движение вперед обеспечено тем, что сотрудники вовлечены, то ли они таковы потому, что компания успешно развивается. Это взаимосвязанные явления.

Но когда компания оказывается в кризисе, ситуация резко меняется. Сложная ситуация иначе расставляет приоритеты в факторах вовлеченности персонала: растет влияние одних, а других – снижается. Проявляются новые барьеры вовлеченности сотрудников, которые ранее были скрыты, а некоторые деструкторы неожиданно оказываются гипервыраженными. Например, у вахтовиков во время пандемии обостряются факторы, связанные с организацией отдыха и восстановления сил. В некоторых случаях – еще и с организацией снабжения, если сбились процедуры поставок.

Во время кризиса от руководителя требуются иные личные качества. Он должен найти в себе силы, чтобы не только сохранить свою вовлеченность, но и удержать на приемлемом уровне вовлеченность сотрудников. От него требуется лидерский компонент, который в ситуации нормального регламента, может быть, и не так востребован, но в критической становится сверхзначимым. Это и показывает, справляется ли руководитель с задачей или нет.

Типичный крупный кризис, который оказался неожиданным и для руководителей, и для работников, – пандемия коронавируса 2019–2020 гг. и ее последствия. Государства очень быстро и жестко вводили ограничения, принимали карантинные меры. В этой ситуации руководителям приходилось разбираться с многими новыми проблемами, а ожидать от сотрудников прежней вовлеченности и рабочего энтузиазма было нереально.

В некоторых случаях менеджерам нужно было заботиться не о сохранении вовлеченности персонала, а хотя бы о невыходе работников в предельную деструктивность и выпадение. А ситуации, особенно в начале пандемии, встречались действительно очень тяжелые. Например, работники уезжали на 24-дневную вахту, а оказывались на трехмесячной. Другого выхода не было: карантин не позволял быстро менять вахтовых – требовалось всех изолировать на две недели перед работой и на такой же срок после. А если кто-то заболевал, то попадал еще и в полевой госпиталь, откуда никуда не уедешь, пока не поправишься.

Психологическое состояние «застрявших» людей было очень тяжелым. Они приезжали на конкретный срок, чтобы зарабатывать деньги для семей, – из Белоруссии, Украины, из разных регионов России. Но пандемия поломала все их планы, и многие оказались в карантине далеко от дома. Компании, которые сразу поняли серьезность проблемы, закрыли въезд в вахтовые поселки. Другие отреагировали не сразу – и получили на своих участках всплески заражений, как было в Восточной Сибири, куда потом срочно перевозили военные полевые госпитали для погашения очагов.

У «застрявших» неожиданно возникла серьезная проблема: они рассчитывали свои силы на три недели, а работать пришлось девять или десять, в три раза дольше. Позже, во время интервью и на фокус-группах, я слышал много тяжелых историй. Работников оторвали от семей на длительный срок, из-за чего у одних накопились проблемы с близкими, а у других все шло уже к разводам. А самое страшное – когда дома заболевал кто-то из родных, а человек ничего не мог сделать, даже приехать и побыть рядом. И все это происходило в условиях тревоги и неопределенности. Никто еще не понимал, насколько опасна эта болезнь, куда все движется, как долго продлится пандемия.

В этой ситуации руководители должны были делать все для снижения тревоги и напряженности, поддержания работоспособности сотрудников. Нужно было постараться дать им возможность полноценно восстанавливаться, устранять все, что мешает отдыхать.