Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Война разрушила все цепочки поставки, подъездные пути, мосты. Из-за нарушения графиков техобслуживания ломалось оборудование, а чинить его было нечем. Но работники проявляли критически полезную инициативу – шли на свалки, находили списанные выброшенные насосы и разбирали их на запчасти для ремонта действующих. Причем до войны поступать они должны были прямо противоположным образом: в годы стабильности по технологии эти насосы и надо было списывать, это было правильно. А потом закупать новые. Но сейчас это стало невозможным. Поэтому работники разбирали списанное оборудование, ремонтировали железную дорогу в рекордные сроки, чтобы возобновить подвоз угля и руды, иначе завод бы остановился.

Чрезвычайные условия изменили систему мотивации сотрудников, а потому изменились и требования к компетенциям руководителей. Например, резко возросла роль лидерского компонента в их поведении.

Мы обнаружили, что качества/поведение/компетенции лидеров военного времени не совпали с принятой моделью компетенций, и это неудивительно… Исследование выявило два мотивационных фактора. Мы назвали их сверхответственностью и альтруистичностью.

Сверхответственность – очень интересное качество: это не ответственность за дело, которое тебе поручили, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия…

Лидеры военного времени в «Метинвесте» делали то, что сами считали правильным, часто не ставя свое руководство в известность, а иногда даже вопреки приказам. Это качество на удивление близко к принципам холакратии – самоуправляемых команд, где нет жесткого разделения ответственности и каждый делает то, что считает нужным: летящую шайбу ловит тот, кто ближе, а не тот, кому поручено. Как оказалось, холакратия, основанная на гибком распределении обязанностей и добровольной ответственности за общий результат, прекрасно работает не только в творческом коллективе IT-разработчиков, но и на производстве во время войны. Альтруистичность говорит сама за себя: да, эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своей жизнью ради жизни других людей[62].

Мы изучали, как менялось отношение работников к руководителям в зависимости от того, как те себя вели во время кризиса. Некоторые управленцы полностью утрачивали свою легитимность в глазах сотрудников. А другие, наоборот, становились признанными лидерами, хотя раньше не особенно выделялись. И это потребовало от компании пересмотра для такой ситуации модели компетенций, которую она раньше использовала при определении «правильных» и «неправильных» качеств руководящих сотрудников.