Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Во время кризиса меняются и требования к высшему руководству компании. Растет роль, во-первых, имиджевой составляющей, о которой мы подробно говорили в предыдущих главах. А во-вторых, очень большое значение приобретает доверие к компании и уверенность в ее будущем. Доверие к решениям топ-менеджеров в кризис означает «делегирование им права вести корабль в нужном направлении», то есть «доверие к капитану». За хорошим капитаном команда готова идти в рискованное путешествие, но пока его образ не разрушился. Поэтому доверие опирается на правильное поведение – насколько честно руководство ведет себя, делится ли необходимой информацией, готово ли встречаться и обсуждать то, что происходит в компании. Насколько выполняет обещания, которые дает сотрудникам, – то есть способно оно ли исполнять психологический контракт в сложных условиях.

В ситуации неопределенности и кризиса сотрудники чувствуют себя более уверенно в целом, когда доверяют своей компании, верят, что она надежна и не обманывает. Интересно, что нередко работники верят своему работодателю гораздо больше, чем внешнему миру, включая государственные институты. Даже такие экстремальные ситуации, как частичная мобилизация 2022 г., сотрудники воспринимают спокойнее, если в компании высокий уровень доверия к руководству. Они уверены, что управленцы их не бросят, помогут материально и им самих, и их семьям. Фактически высокое доверие к компании несколько компенсирует не очень высокое доверие к государству.

Похожие ситуации я наблюдал в экономических кризисах до 2014 г. в моногородах. Работники верили, что их градообразующая компания поможет им решить неожиданные финансовые проблемы и как-то компенсирует не очень эффективную работу местной администрации.

Оптимизм и лояльность во время кризиса

Руководителям компании полезно знать, с каким запасом они входят в процесс серьезных изменений или в кризис. Но важны не только материальные ресурсы. Надо понимать, с каким багажом психологической устойчивости и поддержки сотрудников компания начинает трансформацию или вступает в зону кризиса (рис. 45).

Рис. 45. От чего зависит корпоративный оптимизм

В самый острый период пандемии, мае-июле 2020 г., мы проводили исследования пульсового типа – оценивали «корпоративный оптимизм» во время кризиса и строили математические модели для подтверждения выявленных связей. На первом месте по значимости для оптимистичного представления о будущем компании оказалось ощущение безопасности. И это понятно: в острый период личная безопасность была ключевым, «гигиеническим» фактором для работников и их мотивации. А потому знание, что компания в это направление вкладывает ресурсы и делает это успешно, очень сильно влияло на уверенность сотрудников в способности компании справиться с кризисом.

На втором месте оказалась оптимальная организация труда. В острой фазе кризис проверял компании на прочность – правильно ли выстроены их организационные системы, насколько они устойчивы и в то же время адаптивны. Причем если ощущение безопасности коррелировало с восприятием ситуации в кризисный период, то организацию труда сотрудники оценивали шире. Их ощущения коррелировали с их же оценками до кризиса, в период стабильности – мы обнаружили это после совмещения результатов с более ранними данными. Причина понятна: сложно хвалить организацию труда в компании во время кризиса. Сотрудники скорее оценивали ситуацию в целом – учитывали и докризисную ситуацию, и текущую, и возможную будущую.

То же справедливо и для показателя «Интерес к работе». Сотрудники оценивали, насколько они и их коллеги занимались своим делом – опять же в стабильный период. Насколько эффективно до кризиса были выстроены коммуникации, подразделения сотрудничали между собой или, наоборот, враждовали, как «феодальные владения». И как это сказалось в кризис.

А поддержка и обратная связь от руководителя уже оценивались в период кризиса. Что тоже понятно – роль и задачи руководителя значительно изменились в это время.

Вывод, который мы сделали из этого исследования: в период кризиса главные рычаги, которыми удавалось влиять на лояльность и оптимизм сотрудников, – их безопасность и поддержка руководителя, прежде всего непосредственного. А фундамент, на который опирается лояльность и оптимизм персонала во время кризиса, компания должна закладывать в период стабильности. Эффективная работа с вовлеченностью в стабильный период создает запас ресурса устойчивости персонала и его готовности прикладывать дополнительные усилия в период кризиса (рис. 46).

Рис. 46. Уровень кризиса и надежды на будущее