Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Иначе говоря, когда внешняя среда стабильна, компания не выделяется своей стабильностью на этом фоне – все такие. Важным становится что-то другое: большие зарплаты у конкурентов, социальные пакеты, бонусы. Когда же вокруг все разваливается, сотрудники начинают очень внимательно отслеживать окружающую обстановку, говорят в интервью и на фокус-группах (иногда со злорадством), что «соседняя компания чувствует себя все хуже и хуже, а мы все еще держимся на плаву». Это звучит очень специфично. Они действительно решают за счет этого свою психологическую, личностную задачу – утверждают ценность своего поведения, оправдывают себя в том, что делают. И одновременно снижают тревогу.

Этот переход от одного критерия оценки к другому и обратно очень любопытен для исследователей. Он психологически затрагивает почти всех сотрудников в той или иной форме, приводит к переосмыслению ими ценностей. Но только на время: кризис проходит, возвращаются более стабильные времена, и через некоторое время все «перещелкиваются» в прежний формат сопоставления ценностей и принятия решений.

Кризисные переживания сотрудников

Важная особенность кризисных переживаний персонала – они опираются на эмоции и настроение, а не на знания и логику, как в стабильное время. Это накладывает отпечаток и на цели работы с вовлеченностью, и на ее методы.

Кризисные переживания имеют эффект заражения, как и при синдроме толпы. Коллективные эмоции начинают возобладать и создают общее настроение внутри компании. В стабильный период гомогенность настроений персонала значительно ниже – у сотрудников разное состояние и самочувствие. А в период кризиса появляется согласованно-общее переживание. Начинают работать те же механизмы, что и при формировании паники, поэтому эмоциональное состояние коллектива очень важно контролировать.

Если руководство себя ведет правильно, кризис укрепляет сплоченность коллектива. Но если менеджеры не контролируют совместные переживания, не дают нормальную картину происходящего, не встречаются с сотрудниками и не обсуждают с ними ситуацию и свои действия, то есть не создают у них ощущения уверенности контроля над ситуацией, тревога может выплеснуться в истерические формы.

Эмоциональное заражение, когда все оказываются в примерно одинаковом состоянии, – естественный процесс, но он всегда вызывает удивление и растерянность у руководителей. Обычно здравые и рассудительные подчиненные начинают истерить, вести себя эмоционально, а не рационально, разумные доводы почти не работают. Когда же степень нагнетания этих коллективных негативных и тревожных настроений переходит определенный порог, может проявиться серьезный отрицательный эффект согласованно-иррационального действия сотрудников – от внезапных протестных выступлений до коллективных увольнений и саботажа.

В стабильной ситуации исследование вовлеченности персонала в основном означает анализ отношения и знаний сотрудников, их понимания ситуации. А в период кризиса важнее получать данные по переживаниям персонала. Но эмоции сотрудников очень быстро и нагнетаются, и падают. Поэтому обычные исследования вовлеченности в рамках годового цикла оказываются бесполезными – они отстают и опаздывают, данные устаревают.

Помогают пульс-опросы, о которых упоминалось выше. В стабильное время мы используем этот инструмент для анализа – следим, как решаются проблемы, выявленные в ходе исследования, то есть пульс-опросы направлены на понимание того, что было сделано и правильно ли все идет. Но во время кризиса они нужны для получения оперативных данных об эмоциональном состоянии сотрудников, для понимания степени критичности текущей ситуации.

В начале пандемии мы проводили много пульс-опросов в разных компаниях для отслеживания того, что происходит с персоналом. Одновременно помогали руководителям снизить собственную тревогу и сориентироваться в ситуации – они тоже не понимали настроение сотрудников, насколько все плохо и как нужно действовать. В кризисных пульс-опросах мы отслеживали, к какому из четырех основных состояний ближе каждый сотрудник и персонал в целом – позитивно или негативно состояние и связано ли оно с возбуждением или торможением (рис. 47).

Рис. 47. В кризис сотрудники находятся в одном из четырех состояний