Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Шкала «покой – энергия» близка к базовым эмоционально-психологическим реакциям торможения – возбуждения. Энергичное состояние может быть позитивным, полезным для компании – это мобилизация, активизация, вовлечение и активное участие в решении вставших перед компанией проблем. Но часто, особенно на первых этапах, значительная часть персонала переходит в энергичное негативное состояние – тревогу, – которое необходимо контролировать, иначе та же энергия будет направлена на хаотичные действия вплоть до паники. Спокойное состояние тоже может быть позитивным, с отрицанием реальности проблем – «ничего нет, эту эпидемию врачи придумали», или негативным, вариантом выученной беспомощности – «да, все плохо, но мы все равно ничего не можем сделать, поэтому и не будем стараться». Понятно, что для каждого состояния нужны свои управленческие инструменты (рис. 48).

Рис. 48. Пример вопросов в анкете

Пульс-опросы обычно короткие, включают очень ограниченное количество замеров. Например, «в каком вы сейчас состоянии находитесь», «как изменились отношения в компании», «как текущая ситуация повлияет на будущее компании» и оценка непосредственного руководителя. Иногда мы добавляем «тревожную кнопку» – опцию для сотрудников, которым нужна срочная психологическая поддержка. Это простой способ для человека заявить, что он не справляется с ситуацией (рис. 49).

Рис. 49. Тревожная кнопка

В исследовании «Лидеры военного времени» мы фиксировали пользу возможности «тревожной кнопки». Как оказалось, более эффективны были руководители, которые отслеживали состояние сотрудников и помогали тем, кто находился в особенно сложной ситуации. Похожие результаты были и во время ковидного кризиса. Поэтому после пандемии многие компании по-прежнему сотрудничают с психологами и психотерапевтами, которые по заявкам сотрудников встречаются с ними и помогают купировать тревожные переживания, выстраивать более управляемое поведение. Причина привлечения профессионалов в том, что далеко не всегда компания может доверить своим руководителям нижнего звена решение настолько острых проблем. Более полезным бывает прямой контакт с профильным специалистом.

Мы уже упоминали о том, что кризис не всегда связан с внешними масштабными потрясениями, иногда он относится к специфике работы. В этом случае важно отслеживать переживания отдельных сотрудников. Например, один из проектов, в котором я участвовал, включал обучение бригадиров морских добывающих платформ контролировать состояние своих подчиненных, чтобы предотвращать попытки суицида. К сожалению, такое периодически происходит. У кого-то заканчиваются психологические ресурсы в конце вахты, когда небольшое потрясение оказывается для него последней каплей. Кто-то получает плохие новости от семьи и не выдерживает напряжения. Консультанты – психологи и психиатры – обучали бригадиров распознавать признаки такого состояния и принимать меры для предотвращения трагедий.

Когда сотруднику не хватает сил выдерживать экстремальную, но относительно стабильную нагрузку, требуется помощь руководителя и возможность нажать «тревожную кнопку». В ситуации же масштабного, базового кризиса, когда человек ощущает, как разрушается вся окружающая среда, когда он исчерпывает свои возможности адаптации к происходящему, вовремя оказанная поддержка со стороны компании или руководителя становится критически важной.

В этой части мы много внимания уделили коллективным проблемам, переживаниям, эмоциям. Но руководитель не должен забывать и об отдельных сотрудниках, поскольку у каждого есть личный ограниченный резерв адаптивности и способности справляться. Важно поддерживать тех, кто по какой-то причине исчерпал его и дошел до своего рубежа, надо помочь им выдержать нагрузку.

Конечно, основная часть задач управленца относится к коллективу в целом – выстраиванию отношений с персоналом, обеспечению общей активации для решения задач, повышению эффективности. Но, помимо этого, всегда необходимо обращать внимание на отдельных сотрудников. Нужно помнить, что все люди разные.

8. Выгорание и трудоголизм

Различие между увлеченностью и трудоголизмом

Предельную и даже чрезмерную увлеченность работой часто путают с трудоголизмом. Но это разные состояния, которые действительно могут быть очень похожими по некоторым внешним признакам. Главное отличие – очень увлеченный работник профессионально растет и развивается, а трудоголик разрушается и неизбежно деградирует. Увлеченный получает от работы удовольствие и дополнительные силы, а трудоголик работает из чувства вины, теряет энергию и в работе, и без нее. К трудоголизму иногда приводит даже не увлеченность работой, а предельная лояльность, когда сотрудник чувствует большую ответственность перед компанией, руководителем или коллегами. Он не признает за собой права сменить работу, даже если она не подходит ему или он исчерпал эту сферу деятельности.