Всемирная организация здравоохранения с 2022 г. включила профессиональное выгорание в перечень Международной классификации болезней. И на практике чаще всего подход к этой проблеме клинический – проводятся медицинские исследования, разрабатываются психотерапевтические методы поддержки и новые лекарства. Но для руководителей важнее профилактика этой болезни: они должны понимать, как защитить от выгорания своих сотрудников, как изменить рабочую среду, чтобы минимизировать его вероятность.
«ЭКОПСИ Консалтинг» выделяет три группы факторов выгорания: корневые причины, катализаторы и ресурсы поддержки. Этот подход разработан на основе исследований Института Гэллапа[67]
и собственного опыта мониторинга состояния персонала (рис. 53).Рис. 53.
Оценка уровня выгорания персоналаКорневые причины выгорания – это факторы, которые оказывают наибольшее влияние на выгорание персонала. Если исследование обнаруживает их в компании, это означает, что выгорание в организации развивается с высокой вероятностью (рис. 54).
Рис. 54.
Корневые причины выгоранияОбщее правило для всех корневых причин – чем более они выражены в работе компании, тем быстрее будут выгорать ее сотрудники.
Корневые причины выгорания гораздо сильнее заметны в ситуациях кризиса. Даже симптомы выгорания очень близки к признакам переживания травмы перемен. Например, выгоревший сотрудник не работает на далекую перспективу, ему не до того – день прожил, и хорошо. И так же ведет себя работник в ситуации кризиса, когда резко сокращается горизонт видения. Во время перемен или кризиса персонал начинает бояться заглядывать куда-то далеко, мол, кто знает, что будет через год или даже несколько месяцев. Многие работают с перспективой не более пары дней.
Во время кризиса 2022 г. я нередко видел ситуации, когда у компании резко растут показатели лояльности и приверженности персонала, но при этом выгорание не только не сокращается, а наоборот – усиливается. И это касается эффективных организаций, в которых все остальные показатели – хорошие. Сотрудники ценят стабильность во время кризиса, видят менее удачливых конкурентов и пытаются демонстрировать свою востребованность – начинают еще больше работать, даже не всегда получая достаточную отдачу и обратную связь. В результате у вовлеченных работников постепенно усиливается ощущение перегруженности, накопленного утомления, недооцененности.
Когда нарушается обычная стабильная работа компании, проявляются накопившиеся проблемы – например, чрезмерный волюнтаризм руководителя в автократической организации вместо разумных и привычных правил. Кроме того, сказывается регресс управления: во время кризиса руководители нередко откатываются к более простым формам мотивации, сами провоцируют необоснованный цейтнот и создают у подчиненных постоянное чувство вины. Такое мы наблюдали во время пандемии, когда менеджеры принялись чрезмерно контролировать удаленных сотрудников, сканировать их мониторы и отслеживать время включения компьютеров. Работники и так оказались в непривычной и сложной рабочей среде, а это недоверие добавило ощущение «постоянного экзамена» и несправедливости.