Читаем Трудовые будни: От выживания к вовлеченности полностью

Всемирная организация здравоохранения с 2022 г. включила профессиональное выгорание в перечень Международной классификации болезней. И на практике чаще всего подход к этой проблеме клинический – проводятся медицинские исследования, разрабатываются психотерапевтические методы поддержки и новые лекарства. Но для руководителей важнее профилактика этой болезни: они должны понимать, как защитить от выгорания своих сотрудников, как изменить рабочую среду, чтобы минимизировать его вероятность.

«ЭКОПСИ Консалтинг» выделяет три группы факторов выгорания: корневые причины, катализаторы и ресурсы поддержки. Этот подход разработан на основе исследований Института Гэллапа[67] и собственного опыта мониторинга состояния персонала (рис. 53).


Рис. 53. Оценка уровня выгорания персонала


Корневые причины выгорания – это факторы, которые оказывают наибольшее влияние на выгорание персонала. Если исследование обнаруживает их в компании, это означает, что выгорание в организации развивается с высокой вероятностью (рис. 54).


Рис. 54. Корневые причины выгорания


Необоснованный цейтнот – нехватка времени, которой можно было бы избежать и которая не обязательно связана с высокой нагрузкой. Задача может быть не слишком тяжелой, но при этом крайне неудобно поставленной – например, с горящими из-за чьей-то несогласованности сроками. Сотрудники нескольких дальневосточных компаний, с которыми я работал, рассказывали о схожих проблемах в отношениях со своими московскими офисами. Главной причиной была разница во времени: когда на Дальнем Востоке уже заканчивается рабочий день и все собираются домой, Москва только начинает активно трудиться и засыпает коллег задачами. В итоге сотрудники дальневосточного офиса с утра недогружены, а ближе к концу дня перегружены, часто задерживаются допоздна. Много лет все пытаются иначе организовать процессы, все делать более равномерно, но не выходит. И такие необоснованные, с точки зрения сотрудников, авралы – один из ключевых факторов выгорания.

Неуправляемая рабочая нагрузка означает не просто высокую, а непрогнозируемую для исполнителя нагрузку. Он не знает, когда будет относительно свободен, а когда загружен сверх меры. Как и необоснованный цейтнот, такая ситуация всегда держит его в напряжении и изматывает.

Нечеткая коммуникация, как и недостаток поддержки, – это различные нарушения взаимопонимания. Сотрудник не чувствует поддержки от начальника или коллег, тратит дополнительные силы на перепроверку задач и их переделку.

Несправедливое отношение на работе к сотруднику – пример нарушения психологического контракта. Насколько разрушительна несправедливость для вовлеченности персонала, мы не раз разбирали в предыдущих главах. Еще одно следствие несправедливости – она ведет к выгоранию.

Общее правило для всех корневых причин – чем более они выражены в работе компании, тем быстрее будут выгорать ее сотрудники.

Корневые причины выгорания гораздо сильнее заметны в ситуациях кризиса. Даже симптомы выгорания очень близки к признакам переживания травмы перемен. Например, выгоревший сотрудник не работает на далекую перспективу, ему не до того – день прожил, и хорошо. И так же ведет себя работник в ситуации кризиса, когда резко сокращается горизонт видения. Во время перемен или кризиса персонал начинает бояться заглядывать куда-то далеко, мол, кто знает, что будет через год или даже несколько месяцев. Многие работают с перспективой не более пары дней.

Во время кризиса 2022 г. я нередко видел ситуации, когда у компании резко растут показатели лояльности и приверженности персонала, но при этом выгорание не только не сокращается, а наоборот – усиливается. И это касается эффективных организаций, в которых все остальные показатели – хорошие. Сотрудники ценят стабильность во время кризиса, видят менее удачливых конкурентов и пытаются демонстрировать свою востребованность – начинают еще больше работать, даже не всегда получая достаточную отдачу и обратную связь. В результате у вовлеченных работников постепенно усиливается ощущение перегруженности, накопленного утомления, недооцененности.

Когда нарушается обычная стабильная работа компании, проявляются накопившиеся проблемы – например, чрезмерный волюнтаризм руководителя в автократической организации вместо разумных и привычных правил. Кроме того, сказывается регресс управления: во время кризиса руководители нередко откатываются к более простым формам мотивации, сами провоцируют необоснованный цейтнот и создают у подчиненных постоянное чувство вины. Такое мы наблюдали во время пандемии, когда менеджеры принялись чрезмерно контролировать удаленных сотрудников, сканировать их мониторы и отслеживать время включения компьютеров. Работники и так оказались в непривычной и сложной рабочей среде, а это недоверие добавило ощущение «постоянного экзамена» и несправедливости.

Перейти на страницу:

Похожие книги