Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Цейтнот будет необоснованным, а нагрузка неуправляемой, если сотрудник считает, что все должно быть организовано иначе. Поэтому большое значение имеет корпоративная культура, единообразное восприятие сложных ситуаций. Будет ли нарушением психологического контракта требование в пятницу вечером срочного отчета, который в нормальной ситуации делается несколько дней? Ответ зависит от содержания этого контракта и его согласованности.

Работник всегда будет считать цейтнот необоснованным, если не понимает его причин. Он знает, что мог бы справиться с задачей лучше в более спокойной обстановке, с комфортом. Если же в организации принято давать объяснения подчиненным, то недовольства будет меньше. Разумеется, разъяснения имеют свои границы – чрезвычайные ситуации не должны превращаться в рутину.

Качественная обратная связь помогает сотруднику понять, чего от него хочет руководитель и как он оценивает его действия. Еще лучше, когда и сотрудник может высказывать мнение о том, что он ожидает от руководителя. Это делает психологический контракт более согласованным и одинаково понимаемым, снижает ощущение несправедливости. Даже когда сотрудник осознает, что задачи слишком сложны для него и он не справляется, благодаря пониманию причин того, почему ему приходится делать такую работу, у него не будет чувства несправедливости.

9. Вовлеченность и культура

Влияние культуры – собственной, корпоративной и национальной – на поведение сотрудника

В предыдущих главах мы неоднократно рассматривали влияние на вовлеченность и даже выгорание сотрудника его личных ценностей, культуры его организации и внешней среды. Личные ценности сотрудника формируются под влиянием многих факторов, поскольку личный опыт у каждого свой. Но то, что объединяет нас и дает возможность согласовывать свои ценности и предпочтения, – национальная и организационная культуры.

Каждый работник одновременно присутствует как минимум в двух культурах – корпоративной своей компании и национальной. Обычно они совпадают. Но только когда организационная культура начинает выделяться, отличаться от «внешней», она становится рельефной и доступной для восприятия. И порой установки этих культур конфликтуют между собой, и сотруднику приходится выбирать между ними, а руководство вынуждено непрерывно разрешать эти конфликты. И та же организация работает в собственной внешней культурной среде – обществе и государстве, законам которых она подчиняется и жителей которых она нанимает на работу. Все это отражается на составных частях вовлеченности персонала.

Конфликт может быть еще глубже, ведь сама организация для работника – тоже лишь часть внешней среды. И национальная, и корпоративная культура могут значительно отличаться от его собственного набора ценностей.

Чтобы разобраться, как работает это смешение культур, полезно рассматривать его через стереотипы – национальные характеры. Когда мы далее будем рассуждать о культурных моделях и национальном характере, то будем подразумевать не конкретных людей, а абстракции – то, что Макс Вебер называл «идеальным типом»[68]. Например, когда описываем идеальный тип россиянина, то предполагаем, что остальные жители России в большей или меньшей степени приближены к нему. И, исходя из методологии Вебера, если мы построили правильный идеальный тип национального американского, японского или русского характера по отношению к области труда, то распределение идеального типа россиян в России будет более плотное и согласованное, чем идеального типа японцев. Среди россиян, конечно, может и японский идеальный тип встретиться, но гораздо реже, чем российский. А в Японии – наоборот.

Поэтому, когда мы упоминаем американскую, японскую или российскую производственную культуру, то, конечно, не претендуем на точное описание всех представителей ни конкретной культуры, ни конкретного народа. Скорее мы говорим о том, на что в производственной культуре конкретного народа делается больший акцент. То есть через национальную культуру преломляются некоторые ценности, которые важны для трудовых отношений. Например, в США при работе с вовлеченностью в большей мере опираются на увлеченность работой – человек сам выстраивает отношения с трудом и несет ответственность за него. А коллективистские культуры, например Японии и Кореи, в большей мере опираются на приверженность компании: «Мы вместе – и несем ответственность друг за друга». При этом и в США лояльность компании – важная тема, с которой менеджеры стараются работать, и в Японии увлеченность работой порождает традиции мастерства, которые могут сохраняться много поколений.

Корпоративная культура всегда работает внутри национальной