Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Корпоративная (или организационная) культура всегда находится внутри национальной, поскольку обычная компания работает на территории государства, подчиняется его законам и нанимает местных жителей. При этом корпоративная культура активно взаимодействует с национальной: использует из нее все, что ей подходит и ее укрепляет, и пытается сопротивляться тому, что ей мешает, – преодолевает и трансформирует в работниках «неподходящие» ценности.

Конечно, если компания ничем культурно не отличается от внешнего окружения, то говорить про ее отдельную организационную культуру имеет мало смысла. Такая компания работает в стиле национальной культуры. Я встречал в Средней Азии компании, которые по-прежнему полностью находятся в национальной культуре: они ничего не смогли изменить, даже если хотели. Их сотрудники работают на предприятии в той же культуре, в которой жили в соседних деревнях.

Но обычно корпоративная культура создает границу между организацией и внешним окружением, в разной степени напряженную. И иногда это напряжение бывает очень высоким, как у южнокорейской компании в одной из бывших советских республик в Средней Азии.

Корейцы построили машиностроительный завод. Это было выгодно обеим сторонам: правительство привлекало современное производство на свою территорию, а компания экономила на рабочей силе, которая стоила меньше, чем в Южной Корее. Разумеется, рабочих нанимали в окрестных деревнях. И столкнулись с колоссальной проблемой – местные сотрудники совершенно не дисциплинировались по стандартам корейского завода.

Сам их стиль отношения к работе кардинально отличался, противоречил стилю отношения к работе корейских работодателей и управляющих, которые руководили производством. Когда такой сотрудник шел в другой цех или на склад за запчастями, он мог задержаться на целый час – например, поговорить с односельчанином, которого давно не видел. И оба считали нормальным, правильным остановиться, обменяться новостями, порассуждать об общих проблемах. Этого требовала их культура.

А для их корейских работодателей такое было чем-то немыслимым: «Как?! Процесс нарушен, причем на час, не на минуту!» И минута была бы для корейцев неприятна, а тут целый час. Менеджеры попытались ужесточить дисциплину, «закрутить гайки», но вместо трансформации культуры начались конфликты с персоналом. Проблема никак не решалась, конфликт разгорался, причем общество по понятным причинам было на стороне рабочих. Все дошло до правительства, которое в итоге выкупило предприятие у корейских инвесторов.

Не знаю, получилось ли в итоге у местных руководителей выстроить свою аутентичную национальным особенностям культуру производства. Но в любом случае такая задача предполагала бы колоссальный набор сложностей: она противоречит самой методологии современного индустриального производства. А ведь она нужна машиностроительному заводу, а не местная сельская. Национализация не решает этой проблемы. Новые владельцы будут вынуждены, если не хотят разорить компанию, создать и ввести набор ограничений, которые обязательно будут конфликтовать с культурой окрестных селений. И надо будет как-то приучать к ним рабочих, заставлять действовать по индустриальным правилам – что не очень получилось у прежних южнокорейских владельцев.

Сотрудник может стать проводником передовой корпоративной культуры внутри национальной

Конфликт национальной и корпоративной культуры ставит работника перед выбором – каким ценностям следовать. И национальная культура – не приговор. Работник, принявший корпоративную культуру как свою, может даже гордиться своим отличием от других. Он воспримет это как рост. Рабочие корейского завода предпочли остаться в родной им культуре, но я видел и другие примеры, когда человек охотно перенимал корпоративные ценности и становился их проводником во внешнем мире.

В Казахстане я работал с небольшим современным битумным заводом, филиалом крупного холдинга. Предприятие активно внедряло передовые международные стандарты, выстраивало индустриальную культуру производства. В рамках проекта я проводил интервью с работниками завода. Одна из сотрудниц, лаборантка, которая берет пробы продукции и контролирует качество, назвала свою нынешнюю работу главным достижением в жизни. Для нее было очень важным, что в свои 28–30 лет она обладала совсем иной ценностью и ответственностью, чем могла бы иметь в родном селе.

Эта сотрудница очень ценила свою работу в том числе потому, что ее жизнь сложилась гораздо лучше. Если бы она оставалась в прежней культуре, то максимумом для нее в этом возрасте было бы выйти замуж, стать хозяйкой дома, воспитывать детей и готовить обеды. Здесь же она была специалистом с квалификацией и статусом – к ее мнению прислушивались.