Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Управленцы же действительно не доверяли сознательности своих работников, а потому загружали их совещаниями, семинарами и обучающими курсами. Все для того, чтобы подчиненные «не бездельничали». Они и не делали этого – находились в ситуации постоянного цейтнота и ближе подходили к выгоранию. Заметим, что необоснованный цейтнот – инструмент манипуляции и в обычное время. Есть немало управленцев, которые сознательно сдвигают сроки задач для подчиненных, чтобы создать у них постоянное чувство вины. Менеджер получает рычаг воздействия на сотрудника, а тот из-за этого быстрее выгорает.

Ресурсы поддержки могут частично компенсировать негативное влияние корневых причин выгорания. Почти все ресурсы поддержки связаны с поведением руководителя, то есть умелый управленец может даже в сложной ситуации поддержать сотрудника, удержать его от выгорания (рис. 55).

Рис. 55. Поддерживающие факторы

Ценность факторов поощрение командной работы, обратная связь, учет мнений, внимание к проблемам мы уже не раз обсуждали в этой книге. Руководитель должен заботиться о подчиненных, выслушивать их и по возможности устранять барьеры в работе. То же касается и фактора целесообразность работы: если сотрудник понимает, для чего трудится, не получает бессмысленных приказов, а «правило трех гвоздей» в компании не работает, вероятность профессионального выгорания снижается.

Важное уточнение: активный вовлеченный руководитель, который сознательно поддерживает эмоциональное состояние сотрудников, может устранить или минимизировать в своем подразделении многие факторы выгорания. Хотя в компании в целом эти факторы будут оставаться, в его подразделении их влияние существенно снизится.

Катализаторы выгорания не обязательно ведут к выгоранию сотрудников, но при прочих неблагоприятных условиях увеличивают его вероятность. Если в организации корневые причины сочетаются с катализаторами, то скорость разрушения эффективности и вовлеченности персонала будет намного выше (рис. 56).

Рис. 56. Катализаторы выгорания

Основная часть катализаторов связана с условиями труда: четко ли компания оценивает результаты труда сотрудника, хватает ли ему ресурсов и физического пространства для коммуникации, может ли он сосредоточиться на работе и своих обязанностях или ему что-то мешает, достаточно ли комфортные у него условия работы. Катализаторы выгорания примерно одинаковы для любых видов деятельности – и для сотрудника офиса, и для рабочего-электрика.

Недавно энергетики одной компании жаловались мне на плохую организацию их работы. Дело было в логистике: «Ты едешь на объект выполнять какую-то работу, но в пути тебе звонят и отправляют в другое место, до которого четыре часа пути. Едешь туда, все делаешь, тебе опять звонят – будешь возвращаться, доделай первоначальную задачу. А это еще четыре часа!» Понятно, что в таких условиях выгорание идет быстрее.

Модель выгорания «ЭКОПСИ Консалтинг» дает возможность организации выяснить, насколько благоприятна ее рабочая среда для сотрудника. Будет ли она помогать ему справляться с утомлением и другими негативными состояниями или, наоборот, создаст условия для перехода накопленного утомления в полноценное выгорание.

Связь выгорания с культурой сотрудника и организации

В отличие от кароси и крайнего утомления от переработки выгорание всегда содержит субъективный фактор. Можно сказать, что оно формируется изнутри человека, а не извне. В одной и той же рабочей среде одни вовлеченные сотрудники успешно находят состояние потока, а другие неверно оценивают свои силы – и приближаются к выгоранию. Конечно, руководитель должен следить за таким нездоровым энтузиазмом, но многое зависит и от самого работника.

Например, ощущение неуправляемости нагрузки во многом зависит от способности человека работать в гибком графике. Для психологического комфорта одним требуется четкий план работ с контрольными промежуточными точками, другим достаточно общего направления и главных целей – остальное они выстроят сами.

У меня были сотрудники, которые начинали выгорать, потому что набирали себе задач больше, чем были способны выполнить, – неверно оценивали свои силы. Когда у них начинались проблемы, я старался их поскорее разгрузить. Но другие, кто более внимательно относился к своему состоянию, сами ограничивали нагрузку и, например, предлагали мне увеличить сроки заданий. Разумеется, для этого работники должны были уметь отказывать руководству, что тоже относится к их личным качествам и внутреннему ресурсу.