Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Из коммуникативных качеств тоже выделились два характерных для лидера военного времени: лидер мобилизующий и человечный.

Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было нельзя, невозможно. Во-первых, лидерам военного времени никто не давал чрезвычайных полномочий (да и вообще никаких новых полномочий), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решает: оставаться в зоне военных действий и продолжать вопреки всему работать или взять и уехать.

Вот о чем стоит задуматься всерьез – это о качестве «человечный». Наше исследование показало, что лидеры военного времени – это люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а, напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие[63].

Бывает, что работа с кризисом – часть привычных обязанностей управленца. Мы проводили исследование для компании, которая использовала нефтяные платформы. Среди прочего мы разрабатывали программы по минимизации риска суицида на них – длительное пребывание в таких очень специфических условиях может приводить к неадекватному поведению сотрудников. То есть в данном примере нельзя было говорить о кризисе компании – его не было. Но была регулярная повышенная напряженность, в которой руководителю приходилось работать. Такое может произойти и с обычной компанией, поскольку любой кризис через какое-то время превращается в рутину. Вспомним отношение к пандемии ковида в первые недели и через год.

К кризису привыкают, и тому есть несколько причин. Во-первых, постепенно налаживаются всевозможные процессы – они уже как-то работают. Да, сначала идет настраивание, понимание, как существовать в изменившихся условиях. А потом все начинают просто жить – в разбомбленных городах, на передовой, в удлиненных вахтах. Постепенно все приходит к некоей новой нормализации. И теперь руководитель должен обеспечивать эту новую нормальность, активно в ней участвовать.

А во-вторых, привыкание иногда приводит к пренебрежению чем-то критическим, что в начале кризиса стояло во главе угла. Например, сотрудники все чаще начинают пренебрегать опасностью – не бравировать своей склонностью к риску, а просто уже не так серьезно относиться к нему. Из-за этого у руководителя появляется дополнительная задача – не давать привыканию к кризису перерасти в беспечность.

Да, в какой-то мере можно готовиться к кризисам заранее. Например, постараться обеспечить адаптивность или «антихрупкость» компании. Но всегда остается вероятность «черного лебедя» – масштабного неожиданного события. Если бы в начале 2019 г. кто-то сказал руководителю московской компании, что в 2020-м бóльшая часть персонала будет сидеть по домам, а в 2022-м многие отправятся за границу, поэтому надо готовиться к дистанционной работе уже сейчас, его бы сочли фантазером. Но пришел коронавирус и февраль 2022 г… И в такой ситуации роль руководителя значительно возросла.