Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Долгие периоды тугого пеленания, чередующиеся с минутами обильного обмена радостными чувствами во время освобождения младенца от пеленок… Пеленание – если рассматривать его в исторической и политической плоскостях – могло, по-видимому, быть частью системы неподатливых институций, которая помогала поддерживать и продлевать русское сочетание рабства с «душой»[79].

Другими словами, единственное, что может младенец, – громко возмущаться, пока взрослые не заткнули ему рот, чтобы особенно не плакал. А уж если русский вырывается – из пеленок или из-под жестокой власти, – начинается бунт «бессмысленный и беспощадный». Заметим, что если бы Эриксон был прав, то такие свойства личности проявлялись бы во всем, а не только в политике. Например, мы бы наблюдали на российском производстве тягу к тотальной регламентации и готовность всех работать под жестким контролем. Однако реальность совсем иная.

Второй фактор более любопытен. Эриксон считал, что большое влияние на русский характер оказали «компактная социальная жизнь в уединенных укрепленных поселениях, изолированных друг от друга холодами центральных равнин, и периодическое освобождение их жителей после весенней оттепели»[80]. Такие жестокие условия, постоянная необходимость бороться за выживание с угрозой гибели в случае неудачи лишали права на ошибку. Например, было необходимо любой ценой заготовить дрова и пропитание на зиму. И далеко не всегда можно было решить такую важнейшую задачу по всем правилам и качественно, но необходимость это сделать оставалась. А поэтому, если сильно нужно, можно было и нарушить кем-то установленные правила. По мнению Эриксона и ряда других авторов, так сложилась важная особенность отношения россиян к деятельности, отличительная черта российской культуры производства.

С одной стороны, такое отношение стимулирует творчество – способность из подручных материалов и смекалки смастерить что-то, что будет работать и сейчас решит проблему. А с другой стороны, в следующий раз ту же задачу придется решать заново: обычно найденное решение не было ни долгосрочным, ни универсальным. Поэтому, когда речь уже не идет о выживании, такой нестандартный творческий подход порождает новую проблему – психологическую. Если сейчас из наличных ресурсов можно найти какое-то временное решение, то незачем тратить силы на полноценное, долгосрочное. Грубо говоря, вместо укладки хороших тротуаров мы изобретаем все более творческие способы перебраться сегодня через грязь. А если придумаем, то тротуары появятся очень не скоро – как-то же обходимся без них с помощью смекалки.

Но та же необходимость выживания породила другой важный компонент российской культуры – культуру подвига: «Здесь и сейчас надо сделать невозможное. А потом можно выдохнуть и сказать, что я только что почти невозможное совершил, оставьте меня в покое».

Подвиг – состояние, в котором работник предельно вовлечен. Оно может быть вызвано и предельной приверженностью, и предельной увлеченностью работой. Человек, как правило, совершает подвиг «не для себя, а ради других» – компании, народа, будущего, потомков, – и это мощное проявление приверженности. И также человек может совершить подвиг, если очень увлечен своей работой: вспомним ученых, сознательно рискующих жизнью ради науки.

При этом обратная сторона склонности к подвигу – частая неготовность к тоже включенной, но регулярной и достаточно рутинной деятельности. Скучная работа меркнет на фоне подвига – ею слишком многие занимаются, у нее нет пафосности, гораздо ниже ценностный потенциал. Поэтому культура подвига вступает в серьезное противоречие с классическими индустриальными моделями, с культурой правил – по ним подвиг не совершается. Немец или японец может искренне гордиться, что за десять лет не допустил ни одной ошибки в работе. Типичному российскому человеку вряд ли придет в голову это считать предметом гордости.

Генеральный директор северного филиала одной из крупнейших российских компаний делился со мной трудностями, которые мешали ему внедрять требования техники безопасности: «Главная моя проблема – нужно как-то сломать эту вечную готовность к подвигу». Компания постоянно объясняла работникам: «Нам не нужен ваш героизм, подвиг с высокой вероятностью приведет к катастрофе, если вы не справитесь. Нам лучше меньше, но по правилам». И было очень сложно научить этому, казалось бы, простому подходу: меньше, но с минимальными рисками и по правилам. Приходилось менять саму культуру.

Русские «предприниматели-протестанты»