Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Знание компонентов вовлеченности и факторов, на нее влияющих, помогает руководителю лучше понимать сотрудников. Например, приверженность компании мало зависит от возраста работника – возрастные различия показателей вовлеченности незначительны. Напротив, увлеченность работой прямо зависит от возраста: она растет по мере того, как человек приобретает опыт в своей области деятельности. То есть люди учатся постепенно находить ресурсность в деятельности, которой занимаются, с годами все больше увлекаются ею. Если, конечно, развитие профессионала идет правильно.

Опытный работник намного более глубоко, содержательно и развернуто видит свою деятельность, понимает и ее сложности, и открывающиеся возможности. В отличие от молодежи, которая только приходит на первое место работы.

Линейные руководители часто жалуются, что молодые специалисты быстро разочаровываются в работе. Они какое-то время трудятся в компании, потом заявляют, что им скучно, и увольняются. На практике это означает, что организации обязательно должны работать с молодежью, чтобы сохранить нужные кадры.

Скучно молодым может быть по ряду причин. Например, им не дали сложных интересных задач – кто же доверит слишком серьезные решения неопытным сотрудникам? И получается, что они, во-первых, не получили доступ к интересным проектам, во-вторых, не научились понимать свою работу, а в-третьих, слишком нетерпеливы в силу молодости. Они отводят себе очень короткий период на то, чтобы почувствовать новую работу. И если время истекло, а интерес не появился, начнут искать что-то другое, более вдохновляющее – но уже за пределами компании. Поэтому очень важно помочь молодым специалистам формировать правильное отношение к работе. К счастью, многие компании этим занимаются очень интенсивно уже сегодня.

Рядового сотрудника нанимают, чтобы он выполнял некие конкретные функции или виды работ. А управленца – организовывать эффективное функционирование подразделения или, если речь о топ-менеджере, компании в целом. То есть вовлеченность для него имеет две стороны. Это одновременно и собственная характеристика, как у каждого сотрудника компании, и инструмент для работы с подчиненными.

Деятельность руководителя, управленца, менеджера имеет свою специфику. Как мы помним, приверженный сотрудник «любит компанию, чувствует сопричастность, переживает успехи и неудачи компании как свои собственные, готов выполнять любую работу, значимую для своей компании». Но у менеджера удачи и неудачи его организации или подразделения – как раз и есть его собственные. И у него нет ограничений по деятельности, которую он должен выполнять, – она и есть любая.

Кроме того, для многих менеджеров приверженность нанимателю – дело чести профессионала, один из способов добросовестного исполнения психологического и формального контрактов. Профессиональные управленцы строят свою карьеру и не обязательно планируют проработать всю жизнь в одной компании. Как правило, в контракте они оговаривают больше условий, чем рядовой сотрудник: согласовывают условия «золотого парашюта», опционы, ключевые целевые показатели, условия ограничений после ухода и так далее. И добросовестная, приверженная работа – часть этого контракта.

Иначе говоря, если по-настоящему приверженный сотрудник во многом смотрит на компанию как причастный к ней человек, то есть частично с позиции управленца, то приверженный менеджер идет дальше. Он видит предприятие с позиции «идеального владельца», заботится о ней, даже если это не его зона ответственности. Оговорюсь, что данном случае я подразумеваю мышление именно идеального владельца, поскольку реальные часто не отличаются повышенной приверженностью компании, а рассматривают ее как один из активов.

Я знаю немало генеральных директоров и топ-менеджеров, по-настоящему приверженных своей компании. Большая часть из них не основатели, а наемные сотрудники, которые либо выросли в организации как менеджеры, либо пришли в нее уже с управленческим опытом. После 10–15 лет эффективной работы они стали очень ценным ресурсом для владельцев: действительно очень хорошо управляют организациями, развивают их, – и акционеры или руководители головных структур крайне заинтересованы в продолжении совместной работы с ними. И я бы отметил у таких руководителей две отличительные черты.

Во-первых, им чуждо «прожектерство», о котором мы упоминали выше. С точки зрения долгосрочных целей компании работа прожектеров скорее вредна, чем полезна. Все, что они сделали, часто быстро разрушается и исчезает, потому что обычно такие проекты в реальности не очень-то и нужны. Да, в краткосрочной перспективе результат может быть достигнут, но в долгосрочной это скорее навредит компании. Прожектеров такое не заботит – они привержены проекту, а не компании, но по-настоящему вовлеченный менеджер, конечно, такого себе не позволит.