Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Во-вторых, вовлеченный руководитель заглядывает гораздо дальше, чем рядовой сотрудник. Он всегда думает об отдаленном будущем. Справедливо и обратное: ограниченный горизонт мотивации снижает приверженность руководителя, поэтому наниматели часто стараются заключать с ним контракт на долгий срок с возможностью продления.

Масштаб и образ мышления вовлеченного руководителя не позволяют ему слишком локализовываться, замыкаться на своем участке. Он думает о будущем компании, стремится делать только то, что и в долгосрочной перспективе будет для нее полезно, продвинет ее. И из-за этого он делает больше, чем прописано в его системе мотивации.

Конечно, в его работе есть и забота о личной репутации. Вовлеченный руководитель старается, чтобы его вспоминали как человека, который по-настоящему принес пользу компании. Но и это для него более целостная задача – отношения со своим «детищем», подопечной организацией. Он искренне хочет, чтобы она процветала. По-настоящему приверженный компании руководитель часто относится к ней лучше, чем собственники.

Общаясь с такими образцовыми генеральными директорами, я вижу, как они переживают за организацию – целостно, как «идеальные владельцы». Для них важно, чтобы она не просто приносила прибыль, но и существовала, развивалась, имела будущее и как предприятие, и как часть жизни сотрудников.

Вовлеченный руководитель даже может сознательно противоречить собственнику, если, по его мнению, указания и идеи последнего могут навредить компании. И далеко не всегда безуспешно. Один из художественных примеров такой ситуации – фильм «Красотка» (Pretty Woman, 1990, США, реж. Г. Маршалл). У главного героя, нового владельца, изначальная цель проста – раздробить компанию, продать ее по частям и получить быструю прибыль. Но он меняет свое решение после общения с прежним главным собственником и руководителем, который очень переживает за судьбу компании и не хочет богатеть ценой ее гибели. Он хочет сохранить компанию и «строить корабли» – и новый владелец заражается его отношением. Вместо максимальной прибыли «здесь и сейчас» он решает сохранить компанию и дать ей возможность развиваться.

Компании ищут увлеченных сотрудников еще со школы и вуза

Работа с вовлеченностью сотрудника может начинаться еще до его найма. Более того, я знаю компании, которые начинают подготовку будущих кадров с дошкольного возраста – буквально с детского сада.

Причина – острый дефицит нужных кадров. Увлеченных специалистов нужного профиля всегда не хватает, и конкуренция за них высока. Поэтому выгоднее искать подающих надежды студентов и школьников, формировать у них положительное отношение к компании и профессии.

Например, если такая компания связана с нефтехимией, она открывает в своих городах присутствия образцовые химико-физические школьные классы. Она оснащает их передовым оборудованием, ищет лучших преподавателей – наиболее эффективных, по-настоящему профессиональных. И этим смещает интерес детей и родителей в нужную сторону.

Многим школьникам становится интересно учиться в таких классах, из чего появляется конкурсный отбор и престижность: в них попадают более старательные ученики. А родители понимают, что дополнительные знания дадут ребенку преимущества в построении будущей карьеры. И не только знания: компания поддерживает наиболее талантливых учеников, помогает при поступлении в вузы – как отечественные, так и зарубежные. Понятно, что после учебы такой выпускник охотнее наймется в компанию, которая помогала ему столько лет и стала почти своей.

Разумеется, предприятия отслеживают и других талантливых студентов профильных вузов, стараются как можно раньше выстроить с ними отношения. Кого-то отправляют на стажировку, кому-то выплачивают дополнительную стипендию.

Я в свое время (это было в 2000-х) был впечатлен, узнав, как компания «Шлюмберже», которая в основном занимается профессиональным обслуживанием скважин, отбирала будущих сотрудников среди студентов-первокурсников. Она искала в институте нефти и газа наиболее перспективных, увлеченных, талантливых студентов и курировала их с первого курса. Студентам выплачивали дополнительную стипендию, приглашали на практику еще до получения диплома. И тех, кто сохранял свой высокий потенциал и после выпуска, приглашали на работу.

Понятно, что ее глубина и направление зависят от множества факторов. Но сегодня все большее количество компаний разного размера успешно находят свои решения этой задачи.

Я регулярно участвую в жюри конкурсов «Лучший работодатель» в России, Азии, Беларуси и вижу компании разных размеров. Например, в региональных номинациях участвуют компании регионального уровня, не самые крупные. Но все они работают с персоналом, стараются максимально увлечь сотрудников деятельностью, которой занимаются. Это уже становится нормой.

При отборе кандидатов необходимо учитывать их личные ценности