Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

За время наблюдений в рамках семи волн мониторинга состояния гражданского общества доля «доверяющих» и «недоверяющих» существенно не меняется и находится в интервале 18–22 % и 75–78 % соответственно. С 1989 г. уровень социального доверия снизился с 54 % (данные ВЦИОМ) до 18 % в 2007 г. (данные ФОМ). Таким образом, уровень социального доверия в Советском Союзе был 54 %, потом он рухнул до 25 % в 1990 г., слегка поднялся до 38 % в 1991-м, после чего начал монотонно снижаться, и с 1995 г. уровень социального доверия не поднимался выше 24 %[39].

Люди считали, что доверять нельзя никому: обманут, застрелят, отберут имущество, да что угодно. И это значительно усилило кризис.

Сегодня ситуация, конечно, иная. Однако не стоит думать, что доверие стало легко приобрести или сразу получить в большом объеме. Доверие в России – по-прежнему дефицитный ресурс, его необходимо постоянно поддерживать и развивать. Это очень серьезная работа, в которую надо вкладываться. Но именно из-за дефицита доверия любые реальные подвижки в работе с ним могут обеспечить хорошие результаты по развитию вовлеченности и приверженности компании. А значит, и к эффективности.

Еще одна специфическая российская проблема с доверием – привычка двоемыслия, которая осталась с советских времен. В СССР сосуществование двух реальностей было нормой. Каждый должен был говорить на собраниях, что стремится соответствовать «моральному кодексу строителя коммунизма», но жить мог по совсем другим правилам. И мы нередко видим то же самое в современных компаниях. Руководство объявляет о внедрении передовой культуры, после чего все сотрудники должны говорить, что живут в соответствии с этими новыми ценностями. А где-то даже заучивают их наизусть, как пионеры присягу. Но реальность иная: и персонал руководствуется другими правилами, и топ-менеджмент не следует объявленным ценностям.

В компаниях, где укоренилась такая двойственность, работать с доверием крайне сложно. В них если и есть настоящее доверие, то локальное, баронское, как средневековое феодальное – своему руководителю, – и сплочение вокруг него. Но не доверие к компании в целом. Это, конечно, никогда не позволит построить полноценную приверженность организации. Поэтому российским предприятиям приходится очень много работать с таким «наследством».

Кроме того, в отечественных компаниях с богатой историей сотрудники нередко мысленно разделяют топ-менеджмент и саму компанию. Обычная причина – организация более устойчива, чем ее топ-менеджмент, который регулярно меняется. Когда «прожектеры-руководители» занимают должности на время определенного проекта, сотрудники видят, как очередная руководящая команда приходит и уходит, а на месте остаются и рядовые работники, и сама компания. И сотрудники гораздо больше доверяют организации в целом, чем ее очередному руководству. По сути, они в гораздо меньшей степени идентифицируют свою компанию с топ-менеджерами, чем идентифицируются с ней сами. Причем иногда такое отношение несправедливо. Бывает, что «прожектеры» действительно спасают предприятие: поднимают его, вытаскивают из развала. Многие компании даже с вековой историей разрушились и исчезли именно из-за неправильного управления. А выжили и двинулись вперед те, кто решился нанять грамотных управленцев со стороны и тем самым приобрели новые возможности.

Завоевать доверие персонала, разорвать замкнутый круг установок, который давным-давно сформировался в головах многих поколений сотрудников, нелегко. Для этого руководитель должен быть одновременно успешным, передовым и честным по отношению к работникам. Проблему может усугубить даже невольный обман: когда компания с трудом завоевала доверие, а потом вновь потеряла, вернуть его будет гораздо сложнее. Этот риск необходимо учитывать. Например, один из эффективных рычагов выстраивания доверия – личные обращения руководителя, но слишком смелые обещания не всегда сбываются.

Хуже всего, когда руководитель обманывает сознательно. Чаще это практика «прожектеров»: управленец готов обещать что угодно, потому что «через год меня здесь уже не будет: закончу работу и уйду». Это предельно негативный вариант. Другая крайность – более честный, но тоже не лучший вариант: предельная осторожность, когда руководитель ничего не обещает из боязни, что ему перестанут доверять.