Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Когда сотрудники увидели, что действия нынешнего топ-менеджмента идут на благо компании и их города, они признали его. Все менялось на их глазах. И видя это, работники уже полностью доверяли своему руководству. А на первых этапах трансформации у персонала были другие настроения: «Мы никуда отсюда не денемся, нам и нашим детям здесь жить, а эти как приехали, так и уедут. Мы уже много таких видели – только награбят еще больше и уберутся. А предприятие будет разваливаться».

Такое отношение можно было понять: подобных примеров, когда многие предприятия были разрушены, была масса в течение почти всех двухтысячных и особенно девяностых годов. В этом же городе две другие компании обанкротились, еще несколько дышали на ладан, и только одно держалось на плаву. К счастью, за последние 10–15 лет наиболее ответственные и успешные компании сумели доказать своим сотрудникам, что они пришли надолго, от них есть польза и сотрудничество с ними взаимовыгодно. Это была длительная работа, но они справились. Недоверие к начальству может быть вызвано также уверенностью работников, что в руководстве сплошь чужаки. В этом случае пришлым управленцам приходится с нуля завоевывать доверие коллектива или смиряться с постоянным недоверием.

Я видел много крупных компаний, где топ-менеджеры были из другой среды. Им приходилось раз за разом доказывать, что они «свои», что болеют за компанию, пытаются вывести ее из сложного положения и трансформируют ее не ради себя, а чтобы она сохранилась и сделала рывок вперед.

Сотрудники одних компаний приняли это и поверили, других – нет. Один из успешных примеров – «Росатом». Руководитель со стороны сумел стать своим в поколенческой компании, сотрудники которой гордятся тем, что они «настоящие атомщики». Они сами или их родители работали еще в советском «Средмаше» – Министерстве среднего машиностроения, а компания была создана еще при Берии.

Видел я и противоположные примеры. Руководитель мог стараться изо всех сил, положить годы на работу, привести колоссальные инвестиции и полностью переоборудовать предприятие – и не стать своим. Я знаю компанию, которая благодаря управленческой команде по своей эффективности и технологической оснащенности вошла в число самых передовых в мире. Но руководители-экономисты остались чужими в глазах персонала. Когда же директором стал производственник, рабочие обрадовались: «Наконец-то пришел понимающий человек. Он вырос в нашей компании, он из мастеров, он понимает наши боли и наши беды».

Вот это неуловимое, иногда иллюзорное ощущение, что руководитель «нас понимает», – как раз то, что помогает людям с бóльшим доверием относиться к нему. Потому что он свой. Конечно, это не означает, что если ты «не свой», то тебе не суждено обрести доверие. Но обрести его будет сложнее.

Приверженность персонала молодым компаниям часто строится на доверии к их основателям. Недавние стартапы добиваются успеха, превращаются в «единорогов» и двигаются дальше вместе с основателями. И чаще всего доверие к человеку даже выше, чем доверие к его компании, – Стив Джобс, Билл Гейтс, Илон Маск и многие другие стали символами успеха, лицами своих компаний. А люди воспринимают компанию как продолжение их творчества, нестандартности и уникальности.

На доверие работает и вынесение проблем на обсуждение, объяснение ситуации, а не замалчивание. Работники должны понимать, почему компания переживает кризис, как будет действовать дальше.

Личный пример также повышает доверие. Когда команда столкнулась с непредвиденным и негативным обстоятельством, которое требует затянуть пояса, лучшей тактикой будет личный пример: «Мы делаем все, чтобы сохранить компанию. Призываем всех сотрудников согласиться на снижение заработной платы на 15 %, иначе мы не выживем. Все руководители уже отказались от годового бонуса и также согласились на снижение своих зарплат на 25 %. Топ-менеджеры же в текущем году будет работать за один рубль». И если это правда, если верхушка поступает так, как говорит, это резко повышает доверие. Конечно, найдутся скептики, которые добавят: «Им легко работать за рубль, потому что они заработали много раньше», но в любом случае честное поведение увеличивает доверие.

Доверие во время изменений и кризиса

По моим наблюдениям, российские менеджеры тему доверия отрабатывают явно недостаточно для формирования эффективных отношений с персоналом. А ведь потеря доверия – одна из самых серьезных проблем компаний, особенно во время пандемий или подобных им по последствиям кризисов (рис. 26).

Рис. 26. Влияние макрофакторов на оценки сотрудников

Интересно, что доверие к коллегам практически не зависит от ситуации в стране и мире, а доверие к руководству снижается в периоды кризисов. Хотя самое показательное – изменение уверенности сотрудников в справедливости связи между личным вкладом в работу и личным доходом[43].