Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

В 2020 г., в период пандемии, мы зафиксировали один эффект: у малых компаний доверие к топ-менеджменту упало на 3 %, у средних – на 8 %, а у крупных – уже на 17 %. Большинство показателей, связанных с удовлетворенностью работой и приверженностью, упали во всех компаниях. Но чем меньше была компания по численности персонала, тем меньшим было это падение. И во многом это оказалось связано именно с доверием к топ-менеджменту (рис. 27).

Рис. 27. Динамика индикаторов у компаний с разной численностью

В данном случае сказалось влияние дистанции власти – реальной иерархической удаленности высшего руководства от сотрудников. В больших компаниях топ-менеджмент оказался слишком далек от работников, и решения высшего руководства доходили до команды слишком медленно для кризисной ситуации. А в этих условиях управленцы нижнего уровня часто были вынуждены сами принимать оперативные решения, чтобы справиться с ситуацией.

У рядовых сотрудников возникало ощущение, что далекое руководство не понимает происходящего на местах, что топ-менеджмент утратил контакт с их реальностью. Но чем меньше компания, тем ближе к команде высшие управленцы и тем легче было устанавливать и поддерживать взаимодействие.

Разумеется, большая дистанция власти – не приговор. Одни компании сразу, другие позже запустили специальные каналы коммуникации: с самого верха – насквозь до каждого рядового сотрудника. И главной задачей руководства было показать через сообщения или даже через двустороннюю коммуникацию, что «мы вместе, мы понимаем, что происходит, и вместе вырабатываем какие-то решения». И это помогало.

Психологический контракт и приверженность компании

Приверженность компании неразрывно связана с трудовыми отношениями – фактическими и ожидаемыми. Она зависит, во-первых, от того, как выстроены отношения сотрудников с работодателем и между собой. А во-вторых, от того, какими видят эти отношения сотрудник, руководство и компания в целом. Иначе говоря, для работы с приверженностью важны не только формальные корпоративные правила, но и взаимные ожидания. Важен весь комплекс представлений персонала о сути трудовых отношений, о понятиях правильного и неправильного. Исследования в этой области ведутся с 60-х гг. XX в. Эдгар Шейн, один из классиков теории организационной культуры, сформулировал понятие психологического контракта, которое используется и сегодня. Оно «подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена»[44].

Активно разрабатывать тему психологического контракта стали в конце XX в., благодаря чему мы получили эффективные инструменты для изучения, анализа и моделирования этих неявных отношений и ожиданий. Их значительная часть не попадает в официальные документы, поскольку далеко не все возможно формализовать.

С точки зрения теории обмена психологический контракт – представление о правильных отношениях в компании и оценка их качества: что я даю, что получаю, насколько это справедливо. Поэтому он очень глубоко погружен в культуру – и корпоративную, и среды, – в которой компания укоренена и откуда берет работников. А одно из важнейших свойств культуры заключается в том, что работникам для взаимопонимания многие вопросы не нужно оговаривать: они их единообразно понимают. И чем «плотнее» культура компании, тем больше в ней «общесогласованно понимаемого», в том числе взаимных ожиданий. Например, в ней могут существовать неформальные традиции: как нужно строить работу и общаться между собой коллегам; как правильно отмечать свои и общие праздники. И каждый новый сотрудник обязан в рамках психологического контракта определить свое отношение к традициям – как правило, продемонстрировать согласие с ними и готовность поддерживать.

Психологический контракт динамичен, если рассматривать его с точки зрения отдельного сотрудника. Работник проходит карьерные и профессиональные этапы, постепенно меняются и его ожидания, и ожидания от него. На стадии ученичества работник ждет, что компания поможет ему адаптироваться и не станет требовать слишком высоких результатов. А компания предполагает, что новичок будет активно осваивать новые знания и стремиться как можно быстрее войти в рабочий процесс. Когда сотрудник растет по карьерной лестнице, у него появляются новые ожидания – «мне будут больше платить и поручать более сложные задачи». Но и компания ожидает от него уже не ученических результатов.