Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Если компания в спокойный период сознательно укрепляла системное доверие – внедряла его культуру или повышала его общий уровень, то пройти трудные времена ей будет намного проще. Когда доверие сотрудника к руководству устойчиво, работает компонент «я принимаю изменения в компании и готов к сложностям; трансформация, изменения, растущая сложность – все, что происходит в компании, не вызывает у меня лишней тревоги, потому что я доверяю организации и уверен, что это на пользу». И наоборот, если предприятие растратило запас доверия в обычное время, в кризис ему придется гораздо тяжелее.

Условная «подушка безопасности» доверия дает дополнительные возможности. Работает эффект, который в психологии называется идиосинкразическим кредитом – высокий или низкий уровень доверия команды к своему лидеру и его праву отклоняться от групповых норм. Обычная команда признает одного из своих членов лидером чаще всего потому, что он максимально соответствует тем ценностям и нормам, которые объединяют команду, олицетворяет их. А это, в глазах команды, дает лидеру право несколько отклоняться от этих же ценностей по форме. Ему доверяют, понимают, что он все делает для общей пользы, а не ради личных интересов.

То же касается неформальных ролей в коллективе. По тому, насколько члену команды позволено отклоняться от ее базовых правил и норм, можно определить его положение в иерархии. Аутсайдер (например, новичок) имеет минимальные права, любое отклонение от правил вызывает жесткие нарекания и санкции со стороны команды.

А настоящий признанный лидер получает максимальные права – тот самый идиосинкразический кредит. Предыдущим поведением он показал свою включенность в рабочий процесс и заботу о благополучии команды. Доказал, что способен эффективно решать стоящие перед ними задачи.

Если топ-менеджмент компании заработал такой кредит доверия, то у него значительно бóльшая свобода действий. Даже не совсем однозначные решения персонал будет воспринимать с доверием – сработает положительная репутация. И напротив, руководство, у которого такого кредита нет, даже однозначно положительные шаги будет обязано разъяснять, снимая все подозрения персонала.

В ситуации кризиса доверие к руководству и компании необходимо поддерживать дополнительными мерами. Управленец, который не обсуждает проблемы и решения с персоналом, рискует быть неправильно понятым, даже если все делает верно.

Поэтому полезны специальные правила для работы в кризисных ситуациях – как локальных, так и масштабных. Встречи с командой и разъяснения о том, что происходит, какой видится проблема и ее решение, какие шаги будут предприняты, с какими угрозами сейчас приходится работать, какая поддержка и какие действия нужны от сотрудников, к чему мы все стремимся, какие цели ставим – такие диалоги должны проводиться значительно чаще, чем в условиях стабильности.

Управленцу нельзя в кризис оставлять сотрудников без внимания. Очень плохо, если никто не помогает им понять, что происходит, и почему предпринимаемые действия будут эффективны, и на что они направлены. С тревогой нужно работать. Иначе из-за нехватки информации неизбежно начинают плодиться слухи, возникают «теории заговора». Люди боятся: «Если он предпринимает какие-то шаги, но не обсуждает их с нами, то мы не понимаем, что именно он делает. Хотя для нас это важно. Может, он действует правильно, может, нет, но мы остаемся лишь наблюдателями и не можем разобраться в ситуации, ведь у нас слишком мало информации». А когда информация до персонала доносится, то и у сотрудника обычно есть возможность уточнить ситуацию, задать вопрос и высказать мнение: «Мне кажется, что такой-то шаг ошибочен, объясните». И снять свою тревогу с помощью руководителя.

Очень большое значение во время кризиса приобретает взаимодействие с непосредственным руководителем. Конечно, отношения с коллегами – важный фактор вовлеченности, но через общение с непосредственным начальником сотрудник строит свои отношения еще и с компанией. Он переносит отношения с ним на всю организацию: сохраняет, повышает или снижает планку доверия к вышестоящему руководству, к которому обычно не имеет прямого доступа. Каждый раз, когда он общается со своим мастером, бригадиром или начальником отдела, он оценивает, насколько тот порядочно ведет себя, этичен ли он, не подставляет ли подчиненных, – и решает, можно ли ему доверять. Сотрудники наблюдают, как выстроены отношения между подразделениями, насколько принято обманывать коллег из соседнего отдела для своего успеха, – и понимают, насколько можно доверять компании.

А топ-менеджеров рядовые сотрудники часто воспринимают метафорически: соединяют представление о них и компании в единое целое, особенно если те сменяются относительно редко. На практике человек ограничен в своих контактах: не так уж многие регулярно общаются с высшим руководством. Билл Гейтс или Сергей Кириенко для большинства скорее символы.