Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Оптимальный вариант, который я видел в разных компаниях, – когда руководитель сразу объясняет, в чем он твердо уверен, а в чем сомневается, но надеется на успех, а потому хотел бы, чтобы все двигались к цели. И если компания не смогла выполнить обещания, работники не воспринимают это как обман: они с пониманием относятся к честным объяснениям. Ту же пандемию и резкое падение доходов компании из-за карантина невозможно было предугадать.

При работе с доверием нужно учитывать, чему или кому доверяют работники. Например, обычное доверие к компании в целом – тому, что она устойчива и никуда не денется. Это во многом пересекается с темой социального или корпоративного оптимизма – уверенностью, что компания выстоит в тяжелые времена, потому что переживала и худшее. Уверен, что сотрудники банка Ватикана не верят, что их организация скоро исчезнет, ведь у нее очень давняя история. Но еще одна важная составляющая доверия к компании – уверенность, что она не будет нарушать договоренности с сотрудниками.

В большинстве случаев мы доверяем тем, у кого слово не расходится с делом, кто ведет себя по принципу «делай то, что обещал сделать». Если, например, мы замечаем у человека несоответствие между словами и делами, то можем прийти к выводу, что он не отвечает нашим критериям или неспособен выполнять свои профессиональные обязанности. Даже само подозрение в его непоследовательности (которое может не иметь фактических оснований) приводит к усилению недоверия[40].

А доверие к управленцам – это скорее доверие к их исключительности, творчеству и профессионализму. Уверенность, что именно они создают то, что делает компанию такой, какая она есть.

В стабильной ситуации значимость доверия зависит также от корпоративной культуры компании. Предположу, что доверие гораздо более значимо в культуре согласия (демократии) и культуре успеха (меритократии), в которую встроена возможность диалога с руководством и прояснения ситуации. А во время кризиса недоверие особенно опасно: к объективным проблемам добавляется постоянная тревога персонала: «Я не знаю, что делает или планирует руководство, и я ему не доверяю; боюсь, что оно задумало недоброе для нас и для меня лично».

Доверие к коллегам

Доверие действует как смазка для повышения эффективности. Как это работает, можно увидеть на примере протестантских общин, которые изучал социолог Макс Вебер[41]. Согласно его исследованиям, протестантские группы работали более эффективно благодаря высокому доверию к своим членам – большему, чем было нормой во внешнем мире. Взаимное доверие в группах протестантских конфирмаций помогало им с меньшими усилиями выстраивать деловые отношения: они знали, кому можно доверять. И это повышало эффективность: не приходилось тратить много сил на перепроверку информации и защиту от обмана со стороны партнера.

То же работает и внутри коллектива, где есть взаимное доверие. Сотрудники не тратят силы на поиск интриг и заговоров против себя, на их нейтрализацию и доказательства своей честности. Они не отвлекаются на пустое, а занимаются своей деятельностью.

Именно дефицитом взаимного доверия Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон объясняют разногласия и личностные конфликты в коллективе. Сотрудники не понимают друг друга и конфликтуют на работе из-за того, что у них «разрядился аккумулятор доверия».