Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Разряженный аккумулятор доверия становится причиной личностных разногласий на работе. Он провоцирует стычки и напряженные моменты. А когда окончательно сядет, то все в человеке видится «не таким». Когда осталось 10 % заряда, вероятность ухудшения отношений равна 90 %.

Это выражение придумал Тобиас Лютке, директор Shopify. В интервью New York Times он дал соответствующие разъяснения: «Мы часто употребляем выражение "аккумулятор доверия". Он заряжен на 50 %, когда вы только пришли работать в компанию. При общении с тем или иным человеком аккумулятор между вами либо разряжается, либо подзаряжается, в зависимости от того, например, выполняете ли вы или ваш собеседник свои обещания"»[42].

Сотрудник, который доверяет коллегам, распространяет свое доверие и на организацию в целом. Понятно, что у новичка уровень доверия не может быть нулевым: если бы его не было совсем, то в компанию человек пришел бы разве что по принуждению или в силу крайней необходимости. На рынке труда в большинстве случаев люди имеют возможность выбирать, поэтому обычный работник приходит в компанию с «аккумулятором доверия, заряженным на 50 %». А дальше он либо тратит свой запас доверия к компании, либо пополняет его.

Если в целом доверие увеличивается, то общая ресурсность ответственного взаимодействия с компанией растет. Продолжая метафору Фрайда и Хенссона, мы можем представить запас доверия в компании как общую батарею – комплекс из множества элементов, каждый из которых принадлежит отдельному сотруднику. И за состоянием этой батареи, за уровнем ресурса доверия нужно не только следить – с ним нужно работать.

Доверие к руководству

Хотя доверие к руководству – составная часть доверия и приверженности компании, обратное не всегда справедливо. Приверженный компании сотрудник не всегда доверяет ее руководителям.

Я видел немало предприятий, сотрудники которых искренне считали себя преданными им, но при этом с недоверием относились к топ-менеджерам. В их представлении руководители и компания далеко не были одним и тем же. Особенно часто такое встречалось в двухтысячные, когда активно шли слияния и поглощения бизнесов. Новые собственники после покупки компании часто меняли все руководство, ставили своих управленцев.

В то время я работал с одной градообразующей добывающей компанией, которой управляла уже четвертая команда за последние пять лет: столько раз за это время поменялись и собственники, и управленцы. Но это было крупное предприятие, на котором люди работали поколениями. Менеджеры среднего звена, начальники отделов, бригадиры, рабочие считались «своими», были частью компании, а пришлые топ-менеджеры – нет.

Разумеется, недоверие к руководству в данном случае совсем не означало, что у персонала не было приверженности компании. Наоборот: она была очень высока. Но в их сознании новым руководителям нужно было заслужить право считаться частью компании, стать «своими».

Надо сказать, что в данном случае управленцы успешно справились с задачей. Ушло на это около пяти лет, за которые изменения стали очевидными даже для меня, стороннего наблюдателя. Я приезжал два-три раза в год и видел, как преображался город. В первый мой визит там даже общепита почти не было, кроме одного-двух ресторанчиков советского типа, где посетители в основном пили водку по выходным. Купить чашку зернового кофе было проблемой. Через пять лет работало уже множество кофеен и магазинчиков – малый бизнес начал развиваться. А это важный показатель: деньги стали задерживаться в городе, обращаться, а не просто выкачиваться, как прежде. Появились пешеходные зоны и мамы с колясками – демографическая ситуация улучшалась, люди перестали бояться заводить детей. Изменения были хорошо видны и внутри предприятия. Росла его рыночная стоимость, оно постепенно превращалось в одного из мировых лидеров. Появились большие деньги и крупные проекты – и это все за пять лет.