Трудовые будни: От выживания к вовлеченности

Кризисы последних лет сместили акценты и запустили обратный процесс. С IPO стало гораздо сложнее, с рынка ушли многие западные провайдеры, и более важной стала надежность работы. Поэтому сейчас многие компании оперативно возвращают те же ремонтные службы, электриков, механиков, которых еще недавно выводили в дочерние фирмы. Психологический контракт снова меняется. Компания стремится к большему контролю и надежности, а работники ожидают взамен большей мотивации. При этом часть сотрудников «заново поглощенных» структур пришли в них относительно недавно и уже не так привязаны к головной компании. Они заключают с ней новый психологический контракт, и во многом их приверженность будет зависеть от совпадения реальности с их ожиданиями.

Но и для сотрудников основной компании кризис означает проверку и изменение психологического контракта: и они, и работодатели проверяют, остались ли в силе отношения, которые между ними сложились. Работники выясняют, что будет изменено, какие прежние ожидания от работодателя сейчас ставятся под вопрос. А последний пытается понять, насколько он может рассчитывать на лояльность и приверженность персонала в изменяющихся условиях.

Взаимные обязательства в психологическом контракте неформальные, что порождает неизбежные сложности во время кризиса и организационных изменений. Любые перемены предполагают, что отношения с персоналом тоже будут трансформироваться, но нередко руководство и сотрудники по-разному оценивают новую ситуацию. Фактически идет ревизия психологического контракта.

Например, компания инвестирует большие суммы в модернизацию производства, оборудование и технологии. Руководство считает, что дало персоналу возможности более эффективной работы. Компания снизила негативные факторы, а потому ожидает от сотрудников благодарности – большей производительности. Но работники смотрят на ситуацию со своей стороны. Они видят, что их производительность увеличилась, а потому ожидают соразмерного увеличения зарплаты. Компания приписывает рост производительности себе: его дали инвестиции, а работники себе – работают-то на новом оборудовании они. Такое недопонимание неизбежно. Но чем более согласован и сбалансирован психологический контракт, чем более справедливыми обе стороны воспринимают давно сложившиеся отношения, тем менее острыми будут подобные конфликты.

Полностью формализовать отношения с сотрудниками и благодаря этому уменьшить роль психологического контракта не получится, поскольку все описать невозможно. Рутинные привычки и традиции никто не прописывает во внутренних документах или законах, но все их соблюдают. Гораздо эффективнее будет развитие психологического контракта, когда работники в отношениях и между собой, и с работодателем единообразно его понимают и последовательно устраняют узкие места – точки расхождения мнений и ожиданий.

В ситуациях изменений, особенно кризисных, происходит спонтанная перепроверка психологического контракта. Работники ждут от компании подтверждения прежних условий или объяснений, как все изменится. Например, в стабильной ситуации добросовестные работники гарантированно нужны компании, но во время изменений возникает опасность внезапных сокращений, а это уже несколько иной контракт. Сотрудники хотят определенности: будут ли сокращения, сохранятся ли зарплаты и социальные льготы, обязуется ли руководство заранее сообщить о неизбежных потерях.

Нужно помнить, что далеко не всегда сотрудники оценивают изменения по тем же критериям, что и руководство. У работников могут быть свои маркеры, по которым они определяют, стабильна компания или испытывает трудности. Я знаю случай, когда сотрудники встревожились из-за отмены молока за вредность. На самом деле причина была положительной: аудит вредных воздействий на работников после очередной модернизации показал, что часть рабочих мест перестала считаться вредной, а потому отпала необходимость выдавать молоко. И руководитель среднего звена отменил выдачу. Но ни он, ни высшее руководство не смогли обосновать реальность произошедших изменений, и работники это восприняли как показатель того, что «уже и на молоко у них денег не осталось».

Если говорить о составляющих приверженности компании, то изменения затрагивают компонент «Доверие»: насколько работники могут верить обещаниям работодателя, насколько прогнозируема компания, насколько изменятся привычные условия работы. Поэтому во время изменений руководство должно действовать теми же методами, о которых мы говорили выше: все разъяснять и поддерживать постоянный контакт с персоналом. Лучше всего на деле оправдывать ожидания – выполнить свои обещания, в том числе неформальные. Например, повысить зарплату на обещанные в начале года 12 %, даже если инфляция обесценила добавку. А во время кризиса, когда меняется слишком многое, руководители должны еще более интенсивно общаться с коллективом. Одна из ключевых задач этого общения – помочь сотрудникам понять, что меняется, на что они могут рассчитывать и чего от них ждет компания в изменившихся условиях.