Все начальники – козлы, а подчиненные – бездельники

Мы говорим о вашей ситуации, о вашей работе – работе, на которой вы проводите восемь-девять часов в день. Что нужно сделать, чтобы развязать мешающие вам узлы?

Что вы можете сделать сами? Чем вы можете себе помочь?

Если у вас хороший начальник, то он подойдет к вам и предложит какие-то действия. Он заметил, что у вас трудности, он готов поддержать вас и помочь двигаться дальше. Но, и это невероятно важно, если ваш начальник не подходит и не предлагает сделать то, что вы хотели бы от него, это не означает, что он идиот. Возможно, ему просто сложно увидеть, какие у вас трудности.

Дайте ему (или ей) шанс. Попросите о разговоре.

Сядьте.

Объясните ситуацию.

А потом скажите: «Мне нужна ваша помощь».

При хорошем начальнике и руководителе мы уже находимся на пути к решению. Проблема в том, что множество начальников не станет вас слушать. Они подумают: «Вот еще один нытик, который не может думать самостоятельно».

Я оставил всю надежду в отношении некоторых начальников. Они могут говорить правильные вещи, могут заявлять, что верят в потребность индивидов во внимании. Но на практике они никому не уделяют внимания. Им или неохота, или у них нет времени. Или они даже не знают, что делать с чужими трудностями. Так и так получается неразбериха.

Этих ребят я называю ненужными начальниками.

Они получают должность, им повышают зарплату за ту самую ответственность, которую они активно игнорируют. Это неприемлемо. Часть из них не изменится, пока не станет слишком поздно.

Когда я встречаю этих персонажей на курсах по управлению коллективом, они могут сказать все, что я, по их мнению, хочу услышать. Они прилежные ученики и знают, что хорошо учиться на курсах – в их интересах. Будучи тренером руководителей, я видел буквально тысячи начальников, и некоторые были хорошими, а другие ужасно бесполезными. Некоторые воспользовались тем, над чем мы работали, а другие плевали на это. Слишком многим нравилось слушать, но не делать. Они снова поступали так, как привыкли до того. Поэтому они и продолжают быть начальниками, а не руководителями. И эта категория бесполезных шефов будет существовать всегда.

Что нужно сотрудникам организации? Их нужно мотивировать, им нужно развивать веру в себя и повышать их компетенции. И все ответы уже есть внутри организации.

Начальник не является одновременно лучшим специалистом, и он не должен мешать подчиненным двигаться вперед. Но многие начальники не делают ничего из того, что нужно сотрудникам. Они практически не занимаются руководством коллективом. И почему они вообще стали начальниками?

Решаете все равно вы

Какие мы можем сделать выводы? Что разным людям нужно поработать над собой по-разному, в зависимости от того, какие перед ними стоят цели. Как обычно, то, насколько вы знаете сами себя, будет определять ваши решения. Вы не можете изменить вашего начальника, но можете измениться сами, поэтому и открыли эту книгу.

Как вы вероятно заметили, ее можно читать с двух точек зрения, так что я утешу вас – я планирую дать ряд советов и вашему начальнику тоже. Но все же я особо подчеркну то, что написал вначале: вы тоже несете ответственность за то, чтобы диалог и коммуникации работали как можно лучше. Мы все взрослые люди и не можем просто указывать пальцами и говорить: «За это отвечает начальник. Меня это не волнует». Это признание поражения. Если вы в конце концов останетесь с разрушенной карьерой и в экономическом кризисе, будет уже бесполезно думать, что вы и сами могли сделать что-то. Да, под командованием совсем плохого начальника вам придется самому принимать решения. Ради вашего же блага. Сидеть в канаве и ждать наступления лучших времен или начать брать ответственность за решения на себя? Я надеюсь, вы уже знаете ответ. И наверняка вы уже сформулировали, чего именно вам не хватает для продуктивной работы.

Теперь вы можете подойти к начальнику и произнести важные слова: «Мне нужно…» – и добавить, в чем вы нуждаетесь.

Начните с этих слов. Мне нужно.

Никто не сможет ответить: «Нет, это вам не нужно».

В вашей команде, группе, отделе или организации вы можете дать друг другу все необходимое в девяносто случаях из ста. Вы можете руководить сами собой. И вести друг друга вперед.

Мои выводы о себе

Если бы я сам понял все это, когда я получил мою первую руководящую должность, закончилось бы это по-другому? Смог бы я справиться с ответственностью?

Несомненно, да. Я бы гораздо раньше понял, каких компетенций не хватало мне самому. Я пришел на новую работу в первой фазе. У меня была масса энергии, но совершенно никакого понимания. Если бы мне кто-то сказал, что у меня нет карты движения и что мне нужны четкие инструкции, чтобы справиться с руководящей работой, – я бы слушал затаив дыхание. Но никто ничего мне не сказал. Все ожидали – и я тоже – что я сам со всем справлюсь.