Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Компания придерживалась принципов консервативной стратегии: никогда не класть все яйца в одну корзину и использовать жесткое (как казалось некоторым, удушающее) централизованное управление финансами. Многие управленцы считали, что из-за этой стратегии организация сделалась чрезмерно забюрократизированной, боялась рисковать и оказалась не в состоянии быстро реагировать на открывающиеся возможности. Тем не менее компания росла. К 1960-м ее доходы составляли около 10 миллиардов фунтов, а объем денежных средств – 1 миллиард. Однако ее нежелание рисковать сделало ее непопулярной на фондовом рынке. В течение почти всего периода с 1987 по 1996 год (за исключением четырех лет) стоимость ее акций не дотягивала до показателей индекса акций FTSE.

К концу 1990-х компания дозрела до перемен и нового лидера. Был назначен новый руководитель. Он уже обладал определенной репутацией как бизнес-лидер, не боящийся проводить радикальные изменения в организациях. Итак, он быстро приступил к реализации изменений. Он усилил совет директоров, введя в него бывшего инвестиционного банкира, и взялся за всесторонние стратегические перемены. Отказался от принятой ранее стратегии избегания рисков и начал продвигать компанию на новые позиции на быстро растущем рынке телекоммуникаций. Ускоренная программа избавления от недостаточно прибыльных активов имела своей кульминацией продажу оборонного бизнеса корпорации.

Одновременно с этими смелыми ходами организация начала радикально изменять свою культуру. Целью было донесение новых стратегических императивов до сотрудников. Вместе с директором по кадрам новый СЕО выделил базовые ценности: страсть и гордость, высокая скорость и радикальное мировоззрение, – на основе которых можно было строить новую организацию. Средством достижения этого было классическое управление реформами, инициированными вдохновляющим лидерством. Рынки смотрели на компанию благосклонно, и ее акции пользовались высоким спросом. Сотрудники поверили, что стоимость акций могла вырасти вдвое – таким стал бы уровень обеспечения их опционов. Люди постоянно думали о стоимости акций и по-настоящему стремились добиться цели. На волне всеобщего энтузиазма СЕО начал реализовывать стратегию приобретений с целью выведения компании на глобальный уровень. Последовали два крупных приобретения в США: одно на 2 миллиарда долларов, другое – на 4,2 миллиарда.

«Наша миссия состоит в том, чтобы сделать эту организацию одной из ведущих мировых компаний в сфере телекоммуникаций и управления информацией в самых динамичных и интересных секторах рынка двадцать первого века. Мы добьемся этого за счет построения культуры, при которой все мы разделим успех новой организации», – провозгласил в 2000 году этот СЕО, играющий на повышение.

Здесь мы прервем наш рассказ, и вы сможете подумать, что было дальше, пока мы рассмотрим совершенно иной случай.

Речь пойдет о партнерстве, занимающемся предоставлением профессиональных услуг в специализированной сфере квазилегальной финансовой реструктуризации. Это высоконадежная компания с впечатляющим, первоклассным имиджем бренда. В то время, когда мы познакомились с этой организацией, ее доход составлял около 750 миллионов долларов, причем средства поступали от нескольких видов деятельности: услуг по масштабной финансовой реструктуризации, выполняемой для банков, держателей облигаций и, иногда, менеджмента; узкоспециализированных услуг по финансовой санации, требующих детального знания сектора рынка, а также услуг по реструктуризации и ликвидации мелких и средних предприятий. Общая картина выглядит чрезвычайно хорошо. Доходы растут – согласно целевому плану, объем бизнеса должен удвоиться в течение пяти лет. Рентабельность хорошая – показатели прибыли на одного партнера очень высоки по сравнению с другими компаниями на этом рынке. В условиях работы с крупными заказами рост по-прежнему значителен, а прибыль высока. Талантливые люди в компании стремятся заработать, и ее лучшие мозги подключаются к высококлассной работе с солидными клиентами.

Между тем за внешней безмятежностью скрываются проблемы. На корпоративном рынке появляются менее крупные, но очень проворные узкопрофильные игроки. Они считают лидера рынка неповоротливым и, возможно, немного самоуверенным. Жестокая правда состоит в том, что на рынке мелких и средних предприятий, приносящем около 40 процентов поступлений, партнерство уже несколько лет непрерывно теряет свою долю рынка. Зато она растет у более дешевых региональных игроков, а также у крупных компаний, развивающих персональный маркетинг.

Нужно что-то делать. И вот лидер партнерства финансирует внутреннее исследование, которое должен выполнить гуру бизнеса. Проведя восемьдесят интервью внутри организации и еще больше – с клиентами, он рекомендует провести радикальные реформы. Направление малых и средних предприятий нуждается в новом лидере – таком, который сплотит порядком деморализованную группу, задаст ей четкое направление и начнет отвоевывать утраченную долю рынка.