Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Вскоре после того как он возглавил Roche, компания начала мелькать в заголовках газет – но по отнюдь не радостным поводам. В публикациях говорилось о ее сокращающейся доле рынка, низких объемах новых разработок, скандале по поводу ценового сговора, вылившемся в крупные штрафы в США и Европе, и угрозе ее поглощения компанией Novartis. Вспоминая об этом, Хумер отмечает, что его коммуникационной задачей в то время была необходимость убедить людей, что все не так плохо, как кажется. Накануне трудных перемен он должен быть напомнить людям о фундаментальной преемственности, которая составляла силовую основу бизнеса, и донести до них то, что он сейчас описывает как почти нереалистичный оптимизм.

Не так давно компания начала отчитываться о хорошей прибыли и темпах роста, превышающих среднерыночные. Хумер говорит, что это плохо: «Теперь я должен напоминать своим коллегам о том, что наши дела не так хороши, как нам кажется!» Эта история иллюстрирует, насколько тонка грань, по которой должны идти лидеры, когда обращаются к своим последователям и, по сути, отвечают на вопрос: «Как у нас дела?» Для тех, кто находится на верхушке комплексных организаций, в которых планируются быстрые изменения, ответ на этот вопрос редко бывает простым. Чтобы ответить так, как нужно, необходимо ситуационное чутье и навыки коммуникации самого высокого уровня.

Эволюция против революции

Возможно, ни одна компания не иллюстрирует компромисс между поступательной эволюцией и стремительной революцией лучше, чем пищевой гигант Nestlé (который, согласно проведенному одним журналом голосованию, признан лучшей в мире организацией для лидеров). В самом деле, Питер Брабек, СЕО этой компании, публично акцентировал внимание на том, что решение этого вопроса является центральной частью его лидерских задач[110].

Nestlé – самая крупная в мире компания по производству пищевых продуктов. Ей почти 150 лет, она работает во всех странах мира и продает тысячи видов продукции. В ней работают 260 тысяч человек; наличие таких брендов, как Nestlé, Perrier, Friskies и Kit-Kat, позволяет компании занимать доминирующие позиции на многих динамичных рынках потребительских товаров.

Во время вызванного технологическим прорывом роста 1990-х, компанию Nestlé часто называли «скучной», «вялой», «хромой уткой» и «динозавром». Но когда пузырь интернет-стартапов лопнул, достоинства долгосрочной ориентации Nestlé на устойчивый эволюционный рост стали более очевидными.

Действительно, Брабек, как и его предшественники, продолжал делать упор на «неприкосновенные» аспекты бизнеса Nestlé, которые никогда не должны меняться. Еженедельник Economist назвал Брабека «убежденным противником моды»[111]. Как пояснял сам Брабек: «Одна из основных задач лидера – определить, какие аспекты компании нужно сохранить. Нужно четко понимать, за счет чего компания добивалась успеха в прошлом и как вы намереваетесь сохранить эти основы, не допуская их разрушения или исчезновения».

Эти неизменные ценности были описаны в документе под названием «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», который был разработан Брабеком, когда в 1997-м он стал СЕО после тридцати лет работы в компании. Среди этих принципов важность людей, продуктов и брендов (а не технологий); долгосрочная перспектива развития бизнеса; децентрализованный подход, благодаря которому принятие решений переносится из центра организации как можно ближе к локальным рынкам.

Разумеется, это не означает, что Nestlé не меняется. Скорее организация предпочитает постепенную, но непрерывную эволюцию. Опять-таки, как публично заметил Брабек, разовая радикальная перемена оказывает травмирующее, разрушительное действие, а также показывает, что лидеры компании не сумели заблаговременно принять превентивные меры, которые могли бы устранить потребность в «трансформации».

Это также не означает, что внутри Nestlé нет места быстрым изменениям. Более того, у Брабека имеется четко обозначенное намерение ускорить темп изменений в компании. Как он говорит: «У меня есть общее ощущение, что мы двигались слишком медленно. Я говорил, что эта организация ходит в тапочках. И хотя это очень удобно, они не позволяют вам двигаться быстро. Если попытаетесь, вы просто упадете! Поэтому я сказал, что нам надо сменить тапки на теннисные туфли, теннисные туфли – на тренировочную обувь, а тренировочную обувь на кроссовки. На какой стадии мы сегодня? Пока в основном мы в теннисных туфлях. Мы начинаем идти быстрее, но нам нужно подготовиться к переходу на бег».