Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Миф о быстрых рефлексах руководителей

Лидеры сплошь и рядом сталкиваются с трудным вопросом о скорости и выборе времени. Поскольку требования к эффективности возрастают, многие бизнес-лидеры, в частности, испытывают необходимость все быстрее демонстрировать свою результативность. По сути, они желают дать понять, будто им известны все ответы. Однако недавние исследования показывают, что это является одной из определяющих характеристик резонансных фиаско.

Профессор Сидни Финкельштейн из Tuck School of Business при Дартмутском колледже выполнил исследование «феерически неудачливых» людей[106]. Он определяет их как индивидов, способных взять всемирно известные предприятия и развалить их практически полностью, уничтожив рабочие места и катастрофически обрушив стоимость акций. Это определение идеально соответствует Marconi, но, как отмечает Финкельштейн, имеются и параллели с Вольфгангом Шмиттом, председателем совета директоров и СЕО компании Rubbermaid, Роджером Смитом из GM (EDS), Деннисом Козловски из Tyco, а также с другими руководителями. Все они возглавили преуспевающие компании и завели их в разнообразные тупики.

Конечно, трудно не испытывать восхищения людьми, которые, как представляется, способны быстро фокусироваться на том, что важно, разбираться в сложных вопросах, проявлять глубокое знание сопутствующих фактов и предпринимать решительные действия. В сущности, этот стереотип поведения руководителя остается предметом стремления для многих людей. Лидеры, которые реализуют этот идеал, смакуют возможность принятия стремительных решений и выдачи скоропалительных указаний. Более того, их коллег часто ободряет их решительность, несмотря на то обстоятельство, что они знают о невозможности получения ответов от лидера на все свои вопросы.

Но, как предостерегает Сидни Финкельштейн,

«Проблема с этой картиной начальственной компетентности состоит в том, что в действительности она фальшива. В мире, где условия существования бизнеса постоянно меняются, а инновации зачастую кажутся единственным, что постоянно, никто не может долгое время знать ответы на все вопросы. Лидеры, которые неизменно решительны и резки, склонны решать вопросы настолько быстро, что не успевают оценить последствия. Хуже того – поскольку таким лидерам необходимо испытывать уверенность в том, что они уже знают все ответы, они не в состоянии узнавать новые ответы. Когда на кону стоит что-то действительно важное, они инстинктивно стремятся как можно скорее решить вопрос, не оставляя себе времени на сомнения, даже когда сомнения оправданны»[107].

Те, кто действует слишком быстро и с неоправданной решимостью, испытывают еще одну сложность. Они перестают получать полезные комментарии от других людей. Коллеги Вольфганга Шмитта в Rubbermaid говорили, что он не слушал и не принимал их советов и предложений. Под конец «осталось лишь несколько человек, которые все же осмеливались с ним не соглашаться»[108]. Таким образом, в итоге еще одним осложнением, к которому приводит высокая скорость, является молчание. Когда на людей давят, чтобы они быстро добивались результата, они часто приходят к выводу, что нужно просто выполнять указания и решать задачу, а о проблемах говорить когда-нибудь потом. Но, как недавно показали Лесли Перлоу и Стефани Уильямс, ученые из Гарварда, возникающий в такой ситуации заговор молчания может демотивировать людей, порождать злость и обиды среди коллег, подрывать креативность и снижать продуктивность[109].

Примером «черепашьего подхода» является Франц Хумер. За восемь лет работы в компании Roche он реализовал кардинальную перестройку с целью сосредоточить усилия компании на ключевых направлениях производства – лекарственных препаратах и средствах диагностики. Но он с самого начала учитывал опасность, возникающую при попытке добиться слишком многого в слишком сжатые сроки. Когда Хумер пришел в компанию, многие хотели, чтобы он с ходу избавился от направления по производству витаминов, которое испытывало сложности. Но он понимал, что это может сразу же породить внутри компании сопротивление, которое, в свою очередь, способно осложнить реализацию его намерения провести реформы в других сферах деятельности компании.