Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Лидер партнерства обдумывает возможные варианты. Похоже, очевидных кандидатов, способных выполнить эту трудную работу, нет. Наконец, после длительных дискуссий со своими старшими коллегами, он останавливается на опытном, но более молодом партнере. У этого молодого партнера есть опыт внедрения инновационных кадровых процессов, особенно сфокусированных на обучении и развитии молодых талантов. Однако он не пользуется репутацией человека, являющегося истинной «палочкой-выручалочкой».

Молодой партнер начинает хорошо. Проводится множество совещаний с целью проконсультироваться у старших партнеров, которые добились определенного успеха на локальных рынках; постепенно он привлекает директоров и менеджеров, уровень которых ниже уровня партнеров. Подкомитеты и сотрудники исследуют структурные варианты, управление каналами продвижения, аспекты развития новых талантов и вопросы, касающиеся бренда. Все это вызывает оживленное обсуждение и некоторый цинизм: «Мы это уже пробовали, но ничего не получилось». Новый лидер прилагает все усилия, чтобы выявить все сложности прежде, чем начать реализовывать необходимые реформы, но у людей усиливается ощущение того, что разговоров, консультаций и попыток достичь консенсуса слишком много. На партнерских семинарах поднимается беспокойный ропот, выдвигаются требования решительных действий.

Оставим на время эту историю и вернемся к нашему динамичному телекоммуникационному бизнесу.

Заяц сегодня…

Первая половина 2000 года ознаменовалась быстрым ростом и высокими доходами. Стоимость акций достигла беспрецедентной высоты. Все получилось! Но затем, в 2001 году, на американском рынке телекоммуникаций произошел спад, так как компании, начинающие работать на рынках, где только что прошла либерализация, начали терпеть неудачи. Европейский рынок был сильнее, но даже здесь многие крупные игроки пострадали от последствий выплат крупных сумм за лицензии на сотовые телефоны третьего поколения. В результате они отложили инвестирование в сетевую инфраструктуру. Это стало еще одним ударом для организации.

Во втором квартале 2001 года компания объявила о плохих прогнозах продаж и катастрофическом 50-процентном падении ожидаемых доходов от основной деятельности. Курс акций рухнул.

К третьему кварталу акции были исключены из топ-100 индекса FTSE, и СЕО вместе с председателем совета директоров (который некогда был выбран Руководителем года) подали в отставку. Довольно скоро в силу реструктуризации колоссальных долгов компании ее акции практически полностью обесценились. Компания, которая была «голубой фишкой» и обладала крупными резервами денежных средств, была уничтожена. Эта организация называлась Marconi Corporation.

Вернемся к фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Призывы к действию были услышаны. Была сформирована новая команда менеджеров, куда вошли молодые талантливые люди. Они работают над обновлением базы талантов и перестройкой взаимоотношений с региональными банкирами. Не все проблемы решены, но уверенность, что компания движется в правильном направлении, растет. Один-два руководителя высшего звена переметнулись в компанию от конкурентов. Они увидели, где делается дело, и захотели стать частью процесса. Кое-кто из циников уволился; возможно, за ними последуют и другие.

Донесение концепции развития до людей остается ключевым фактором успеха в долгосрочной перспективе, но продуманная и напряженная работа уже началась. Эта организация – региональное подразделение по оздоровлению бизнеса PricewaterhouseCoopers. Сейчас, когда мы пишем эту книгу, она снова захватывает свою долю рынка, атмосфера в ней боевая, и люди работают увлеченно.

Как и в случае с черепахой и зайцем, эти два примера иллюстрируют тот факт, что постепенный и тщательно проработанный процесс изменений может оказаться в итоге куда более успешным. В первом случае появились новые лидеры, имеющие впечатляющий послужной список. Начальный импульс энергии был задан захватывающей новой концепцией, которая предусматривала, что все получат выгоды от будущего успеха. Агрессивная стратегия экспансии на основе приобретений начала быстро реализовываться. В ходе этих действий была утрачена традиционная основа бизнеса организации, и тщательно разработанные направления деятельности были уничтожены. Когда ситуация на рынке изменилась, великая компания рассыпалась. Во втором примере бразды правления взял более скромный, менее эффектный человек, который тщательно проконсультировался с коллегами, отрегулировал бизнес, перестроил взаимоотношения с клиентами и начал создавать команду, поддерживающую новую концепцию. Заяц получил тяжелое ранение, а черепаха жива-здорова и стабильно продвигается вперед.

Возможно, это неизбежно, но зайцы всегда привлекают к себе больше внимания. Они настолько феерически блистали в 1990-х, что мы до сих пор никак не придем в себя после корпоративных крахов, которые часто оказывались результатом их деятельности. Неудивительно, что тихие, не слишком торопливые лидеры становятся все более популярными.