Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Суть, разумеется, в том, что оптимальный темп изменяется в зависимости от требований контекста. Сам Брабек не боится действовать быстро и радикально, когда это нужно. Каждый из десяти членов правления либо получил другие обязанности, либо покинул компанию, когда Брабек стал ее главой. Во время его пребывания на этой позиции Nestlé создала новые глобальные бизнес-структуры в сфере производства кормов для животных и питьевой воды; она начала внедрение масштабной информационной системы Globe; в 2002–2003 годах компания предприняла быстрые действия по приобретению крупных компаний по производству кормов для животных (Ralston Purina), замороженных полуфабрикатов (ChefAmerica) и мороженого (Dreyer’s).

«Когда я общаюсь с коллегами, – говорит Брабек, – я сталкиваюсь с тем, что половина из них считает, что мы слишком нерасторопны, а другая половина – что мы слишком спешим… Понятно, что нам нужно и то и другое. Когда наступает критический момент, мы должны ускоряться; в других случаях бывает нужно действовать не торопясь. Главное – понять, что именно нужно. Но здесь нет единого ответа».

Выучить партитуру

Многим нелегко справляться с таким уровнем сложности и неоднозначности. Это представляет собой несомненную трудность для лидерства. «Вчера я притормозил внедрение системы Globe в центре, – сказал Брабек, когда мы встретились с ним на днях. – Мне нужно выделить больше ресурсов для важнейшего пилотного рынка. Сначала я должен победить в этой битве! Поэтому Globe немного замедлится, но это не страшно – в отличие от ситуации, которая возникнет, если мы провалимся на пилотном рынке! Так что замедляемся в одном месте, ускоряемся в другом! Некоторым людям такая многозначность не нравится. Но, по моему мнению, больше нельзя жить в черно-белом мире.

Брабек изучал музыку и уподобляет трудности управления сложным глобальным бизнесом дирижированию оркестром. Прежде чем дирижер будет готов встать за пульт, ему требуется длительный и трудоемкий подготовительный период.

«Дирижер работает целый год, прежде чем начать репетировать с оркестром. Если вы посмотрите на мой первый план для Nestlé, то ничего выдающегося не увидите. Но я работал полтора года – думал, говорил с людьми, читал. Когда у вас появляются четыре опоры плана, все становится просто и легко. Вы можете спросить, почему на это ушло столько времени? Но если вы посмотрите на сложную компанию вроде нашей и попытаетесь выделить четыре вопроса, которые в итоге определяют разницу между успехом и провалом, – ну… они не лежат на виду, вам нужно их найти. Это как музыкальное произведение. Оно такое сложное, такое большое. Вы должны его проработать – пристально изучить, задать вопросы, обсудить и поспорить. Наконец, вы увидели мелодическую линию, как композитор, – и теперь все стало так просто».

Брабек не питает иллюзий по поводу своей центральной задачи в качестве лидера – по его собственным словам, она состоит в том, чтобы «воодушевлять людей, чтобы они за мной пошли». Но наследование лидерства в такой гигантской компании с богатой историей, как Nestlé, чревато такими же трудностями, как те, что испытывает дирижер, работая над партитурой, написанной другим человеком. Сложность в том, что нужно интерпретировать чужое произведение в своем личном стиле – в том, чтобы сохранить аутентичность, а не имитировать кого-то еще.

«Задача дирижера – продемонстрировать свою интерпретацию души произведения, написанного другим человеком. Для этой цели дирижеру нужно мотивировать других музыкантов – ведь он хочет создать свою версию… Точно так же и я хочу добиться максимального раскрытия потенциала компании. Я хочу, чтобы звучание этого оркестра было уникальным, как у Венского филармонического оркестра. Ни у одного оркестра в мире нет такого звука. И здесь я хочу добиться самого совершенного звучания, какое только возможно».

Жонглирование приоритетами