Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Умение создать ситуацию дискомфорта, но при этом не оттолкнуть от себя потенциальных последователей – тонкое искусство, которое мы в той или иной степени затрагивали в разных главах этой книги. Это бывает особенно сложно в условиях, когда внешнее давление не так сильно, как хотелось бы лидеру. Организации слишком комфортно. Вспомните, например, как эффектно Карел Вюрстен дополнил свою презентацию изображением акульих челюстей, готовых проглотить на первый взгляд вполне защищенную, находящуюся в семейном владении рыбу Heineken. Или то, как умело Грег Дайк убедил своих коллег в Би-би-си (имеющих гарантированный, крупный ежегодный доход в виде лицензионных отчислений) в срочной необходимости сокращать расходы и – на некоторых направлениях – рабочие места, чтобы обеспечить достижение их главной цели: создавать и выдавать в эфир великие программы. Наконец, подумайте еще раз о том, как Питер Брабек говорил о постепенной смене обуви своим коллегам в сравнительно консервативной и (по крайней мере, на некоторых рынках) вполне комфортно чувствующей себя компании Nestlé.

Доводят до людей четкую и привлекательную концепцию развития. Если ощущение неотложности подталкивает, то привлекательная перспектива притягивает. Эффективная концепция развития создает привлекательный образ будущего и увлекает людей настолько, что они готовы прикладывать усилия к его достижению. Лидеры могут возбуждать энтузиазм с помощью своих ценностей и замыслов. Но есть два ключевых момента, касающихся темпа и выбора времени. Во-первых, эффективный замысел живуч. Он не забывается со временем. Подумайте о концепции Microsoft («Компьютер на каждом столе в каждом доме») или BMW («Максимальное удовольствие от вождения»). Разработанные наспех или плохо продуманные концепции развития часто забываются почти мгновенно.

Во-вторых, независимо от того, насколько живым или эмоционально воздействующим является замысел, все знакомые нам лидеры говорят, что доведение его до людей занимает больше времени, чем они ожидали. Успех зависит от настойчивости, простых повторяемых посланий и творческого использования различных каналов. Вот почему истории так эффективны – это недорогой способ привлекать внимание к замыслу и вовлекать людей в его разработку и распространение.

Сигнализируют о том, где есть проблемы со способностями. Если есть достаточно сильное давление и привлекательная перспектива, стоит задуматься о том, имеется ли нужное количество людей, способных реализовать замысел. Когда в рамках нашей консалтинговой работы мы задаем этот вопрос, поразительно много людей с ходу отвечают «да». Но если вы пытаетесь получить доказательства этого, они, как правило, весьма слабы. Видимо, организации редко оценивают человеческие ресурсы таким же образом, как, например, финансовые или материальные ресурсы.

В отсутствие достоверных данных лидеры, которые слишком спешат, склонны фокусироваться только на тех проблемах с кадрами, которые кажутся легко решаемыми. Видимые успехи при этом бывают обманчивыми. Попробуем объяснить. Знакомый шаблон на рис. 7–1 отображает способности с помощью двух осей. Это продуктивность и потенциал.

Оценка способностей: продуктивность и потенциал

Рисунок 7–1

Куда, вероятнее всего, будут смотреть лидеры, если им нужно резко повысить результативность кадров? По нашему опыту, в два квадрата схемы – туда, где находятся звезды и трутни. Здесь можно решать проблему легко и быстро – хотя бы потому, что суммарное количество таких людей в большинстве организаций сравнительно невелико. Однако более сложные проблемы, которые трудно решить с наскока, обычно связаны с двумя другими категориями, к которым принадлежит подавляющее большинство сотрудников.

Подумайте об этом. Зачастую маленькой группе элитных звезд с высокой текущей продуктивностью и хорошим потенциалом щедро предоставляют программы быстрого развития. Но именно эти люди – практически по определению – лучше всех способны сами о себе позаботиться. А трутни? Как только они выявлены, решение простое: им нужно указать на дверь. Сколько организаций последовали по этому пути быстрых решений, но тем не менее не сумели обеспечить результативность? Наиболее резонансные крушения компаний в 1990-е годы во многих отношениях были связаны с культурой «звезд», при которой индивидуально поощрялись высокопродуктивные сотрудники и игнорировались или увольнялись рядовые труженики, которые день за днем тащили бизнес на себе[113].