Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

В то же время дистанция, обозначаемая лидером, показывает последователю, что этот человек не боится принимать трудные решения и терять популярность. Бригадный генерал Пат Лоулесс – один из многочисленных лидеров, с которым мы познакомились и которого интервьюировали. Окончив высшее военное командное училище Родезии, он взял под свое командование корпус, где служили чернокожие. Этот корпус играл одну из важнейших ролей во время гражданской войны в стране. Он рассказал нам, что когда заступил на этот пост, то поначалу во всем полагался на своего чернокожего заместителя. Во время первого посещения сержантской столовой этот заместитель недвусмысленно объяснил ему, что, если он хочет быть эффективным лидером, ему не следует ожидать – или хотя бы искать – популярности абсолютно у всех. Разумеется, генерал хотел нравиться людям, но важнее всего было добиться уважения даже тех людей, которым он не нравился. Лоулесс говорил нам, что для него это был важнейший урок лидерства. Лидера всегда должны воспринимать как человека, который служит высшим целям организации, не отклоняясь от этого курса из-за личных соображений.

У последователей тоже есть свои камни преткновения. Как и лидеры, они должны осознавать границы близости и разницу между близостью и дружбой. Они должны понимать, что, когда лидер увеличивает дистанцию, он или она действует в интересах организации, а вовсе не ополчается против них. Без этого понимания последователи могут либо уверовать в свою исключительность, когда баланс сместится в сторону близости, либо испытать обиду и ощущение, что их предали, когда лидер обозначит дистанцию. Помните о том, что как бы ни сблизился с вами лидер, это именно тот человек, который однажды может быть вынужден вас уволить.

Лидера, перегибающего палку с дистанцией или сближением, будут считать лицемерным и вероломным. В этом случае последователям не будут нужны советы. Они эмоционально замкнутся, чтобы минимизировать наносимый им ущерб, и, возможно, начнут подыскивать другую работу. В конечном счете такой тип плохого лидерства зачастую сам себя корректирует. Циничные, равнодушные сотрудники (ставшие такими из-за подобного лидерства) вряд ли будут хорошо работать. Рано или поздно лидер будет привлечен к ответу и смещен. К сожалению, это может занять много времени, за которое организации может быть нанесен громадный урон.

Зато когда лидер поддерживает правильный баланс, это благотворно сказывается на всех. И лидер, и последователи испытывают волнующее ощущение слаженной работы в команде на благо высшей цели или основного дела организации. Поскольку люди, испытывающие такой настрой, имеют больше шансов на успех, это полезно для организации, ее клиентов и партнеров, а также ее инвесторов. А это и награда, и определение хорошего лидерства.

Чего хотят последователи?

Поставьте себя на место последователя и задайтесь вопросом, чего вы ожидаете от лидера?

Как ни удивительно, исследователи редко задают этот вопрос прямо. Библиотеки забиты книгами по исследованию лидерства, но анализ поведения последователей только начинается[116]. Однако трудно эффективно действовать в качестве лидера без понимания потребностей и желаний последователей.

В 4 и 5 главах мы утверждали, что эффективные лидеры чувствуют контекст, включающий потребности их последователей, и умеют подстраивать свой стиль руководства соответственно. Но можно ли делать обобщения в отношении того, чего хотят последователи? В процессе нашей работы мы опросили много последователей, и полученные ответы включали множество разнообразных аспектов. Тем не менее мы сделали вывод о том, что в этих ответах просматриваются общие черты, которые можно объединить в четыре широкие категории. Четыре элемента, которых последователи хотят от своих лидеров, это аутентичность, значимость, энтузиазм и общность.

Несмотря на недостаточный объем специализированных исследований последователей, имеется значительный корпус литературы, посвященной анализу организаций, данные которого подтверждают наши наблюдения. Это постоянно расширяющиеся исследования мотивации, командного поведения и коммуникаций. Более того, наш собственный опыт непосредственной работы с лидерами свидетельствует о том, что лучшие из них интуитивно понимают эти универсальные принципы и действуют в соответствии с ними.

Аутентичность

Во-первых и прежде всего, последователи требуют аутентичности. Мы хотим, чтобы наши лидеры показывали нам, кто они есть, – то есть проявляли свои истинные человеческие особенности. Отсутствие такой аутентичности у лидера – роковой изъян. И хотя отсутствию аутентичности, то есть подлинности, трудно дать словесное определение, мы сразу его чувствуем.