Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

В действительности именно благодаря продуманному и постепенному воспитанию обучаемых сотрудников и постоянному поощрению рядовых тружеников лидеры часто могут добиться достижения своих долгосрочных целей. Ведь именно к этим категориям принадлежит основная часть сотрудников организации. Обучаемым нужно время, чтобы расти и развиваться, – и, конечно, при этом некоторые могут потерпеть неудачу. Все это требует терпения, как при хорошем уходе за садом. В мире спорта, например, самые лучшие тренеры часто являются примерами такого внимательного и бережного отношения.

Что касается рядовых тружеников, то типичная задача лидеров – дать им почувствовать себя особенными. Слишком часто их недооценивают, или, что еще хуже, полупрезрительно именуют «работягами», или говорят, что они «звезд с неба не хватают».

Насколько нам известно, не слишком много людей чувствуют себя особенными, когда окружающие называют их «работягами». Ирония, конечно же, заключается в том, что рядовые труженики – становой хребет любой организации, те, кто держит ее на плаву, команда, которая не дает развалиться бизнесу. И они работают на пределе своих возможностей. Можем ли мы ожидать большего? Разве это не должно служить примером для всех остальных?

Самые лучшие лидеры это понимают и готовы выделять время на развитие обучаемых и высокую оценку заслуг рядовых тружеников. Вспомните, с каким вниманием такие лидеры, как Грег Дайк, Джон Лэтэм и Дэвид Гарднер, относились ко всем сотрудникам, сколько времени и энергии они были готовы тратить на то, чтобы каждый чувствовал себя особенным. Современные исследования показывают, что организации, для которых характерно такое поведение лидеров, существуют дольше других.

Объясняют людям порядок конкретных действий. Нам встречалось много организаций, где неотложность перемен отлично ощущалась, концепции развития умело доводились до людей, имелись весьма способные сотрудники, но никто не знал, что нужно делать в первую очередь и почему. Никто также не понимал, каким образом первый шаг приведет к следующему – и так далее, пока в итоге не будет достигнута конечная цель. По сути, это нарушение коммуникации: никто не может связать великий замысел с повседневными действиями. А пока это не сделано, все разговоры о замыслах останутся всего лишь разговорами. Важнейшая коммуникационная задача, стоящая перед лидерами, – помочь людям установить связь между их повседневной работой и главной целью, чтобы они увидели смысл своей деятельности[114].

Этот момент хорошо иллюстрирует классический пример соперничества между компаниями Komatsu и Caterpillar. Эта история началась в 1960-е. Компания Komatsu, японский производитель землеройного оборудования, базирующийся в Токио, разработала амбициозную концепцию развития под лозунгом «Maru C» («Обойти Caterpillar»). В то время Caterpillar казалась недосягаемой в качестве глобального лидера по производству землеройных машин. Замысел Komatsu выглядел, мягко говоря, амбициозным. Но он был разбит на вполне выполнимые стадии.

Первым шагом было повышение качества и безопасности продукции, а отнюдь не снижение цен. Никому не нужны дешевые, но небезопасные машины. После достижения сравнимых уровней качества следующим шагом стало снижение стоимости. Более дешевое оборудование аналогичного качества было – и остается – конкурентным предложением. После этого настал черед дифференцирования продукции и, наконец, послепродажного обслуживания. Один шаг помогал выполнению следующего – и так до тех пор, пока замысел постепенно не стал реальностью.

Лидеры должны старательно доводить эту логику до своих людей, если хотят претворить концепции в конкретные действия. При этом имеются два важнейших – и с виду парадоксальных – требования в отношении скорости и выбора времени.

Во-первых, надо начинать действовать быстро. Кредит доверия к идее, которая не сопровождается действиями, через какое-то время иссякает. «Семь раз отмерь, один отрежь» – мудрый совет, но, если перегнуть палку, он может привести к «импотенции от компетенции». Как мы часто напоминаем тем, с кем работаем, «лучшее – враг хорошего». Хорошие лидеры двигаются вперед и добиваются быстрых успехов, которые убеждают людей в том, что положение, возможно, меняется. Вспомните первые действия Джона Лэтэма и Грега Дайка, направленные на то, чтобы улучшить каждодневные условия труда для их коллег. Эти действия демонстрируют способность, которой Карл Вейк недавно дал высокую оценку, – умение «отмерять, пока отрезаешь»[115].

Но хотя очень важно быстро приступать к действиям, не менее важно отдавать себе отчет в том, что вам вряд ли удастся добиться результата одним рывком. Второе требование состоит в том, чтобы разбить планируемые реформы на порой более медленные шаги, причем один должен следовать за другим, составляя четкую и постепенную последовательность. Вспомните использованные Питером Брабеком образы теннисных туфель, тренировочной обуви и кроссовок.