Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Достижение такого звучания подразумевает постоянный поиск оптимального соотношения между приоритетами и темпом, а также непрерывное управление неопределенностью. Возьмем три примера. Во-первых, несмотря на то что в компании Nestlé люди, продукты и бренды являются «неприкосновенными» и им всегда отдается предпочтение перед технологиями, в ней имеется немало примеров технических инноваций и лидерства. Например, Nestlé была лидером в области виртуального шопинга – еще до появления интернета она использовала для этого интерактивное телевидение. Она также была пионером коммерции В2В. В настоящее время она внедряет Globe – одну из наиболее амбициозных корпоративных систем управления данными в мире.

Во-вторых, хотя «Принципы управления и лидерства компании Nestlé» содержат неизменные положения, они были недавно переписаны, чтобы лучше отражать новые задачи, с которыми сталкивается компания в двадцать первом веке; в частности, это потребность в «постоянной трансформации». В-третьих, возможно, в результате своего «уникального звучания» этот с виду неповоротливый гигант фактически стал самой быстрорастущей компанией в медленно растущем пищевом секторе.

Разумеется, не всем лидерам приходится сталкиваться со сложными проблемами оркестровки, встающими перед теми, кто возглавляет глобальные компании. Тем не менее все лидеры должны решать вопросы темпа и выбора времени. Но существуют ли рекомендации, которые могут помочь вам принимать правильные решения, когда вы в качестве лидера доводите до людей необходимость проведения реформ? Опираясь на работу нашего коллеги Джона Ханта и наш собственный опыт в консалтинге, мы установили, что эффективные лидеры[112]:

Доводят до людей необходимость перемен. Для руководителей высшего звена это часто бывает непросто. В то время как сами они ежедневно подвергаются внешнему давлению со стороны финансовых аналитиков, агрессивных приобретателей, регуляторов, СМИ, акционеров и так далее, многие их коллеги от этого избавлены. Аналогично непосредственные исполнители, занятые в сбыте, закупках, рекламе и других подразделениях, непосредственно контактирующих с клиентами или поставщиками, тоже более подвержены давлению извне. В отличие от них многие из тех, кто выполняет внутренние функции, не испытывают такого сильного давления и дискомфорта, в результате чего иногда склонны к самоуспокоенности. Поэтому очень легко преувеличить степень ощущения людьми неотложности перемен, даже когда напор вызывающих ее факторов очевиден. Лидеры часто понимают, что нужно повысить темп, когда никто еще даже не осознал, что нужно куда-то двигаться. Однако бег впереди паровоза – то есть не дожидаясь, пока люди поймут необходимость реформ и активизируются, – является распространенной причиной неудач тех, кто стремится возглавить перемены.

Когда давление внешних факторов велико, коммуникационная задача лидера состоит в том, чтобы преобразовать его в позитивные внутренние силы, необходимые для осуществления перемен, не введя при этом людей в ступор. Опасность состоит в том, что при чрезмерном давлении люди испытывают растерянность. В одной высокотехнологичной компании, с которой мы работаем, многие жаловались на то, что СЕО систематически требовал, чтобы существующий бизнес рос вдвое быстрее, чем рынок, и чтобы новые бизнес-инициативы обеспечивали дополнительный рост. Хотя люди могут активизироваться в кризисных условиях (особенно при умелом руководстве), беспрестанное давление может привести к выгоранию, опустошенности и фаталистическому принятию того факта, что «нереалистичные» ожидания не оправдаются.

В других случаях инициативы, направленные на создание ощущения неотложности перемен, могут встречать безразличие как «очередная программа реформирования». Вместо сдвига с мертвой точки они вызывают лишь скуку, упадок сил и цинизм.

Любая попытка создать список конкретных лидерских качеств обречена на провал, так как каждая такая особенность должна быть подлинной.