Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Обеспечивают эффективное вознаграждение тем, кто следует за ними. Выполнение шагов по изменению положения дел может быть рискованным, поэтому тех, кто следует за лидером, необходимо вознаграждать. По сути, лидеры должны дать своим последователям ответ на вопрос: «Что я с этого буду иметь?» Опасность для лидера состоит в том, что его представление о награде может не совпадать с представлением его последователей. Жизнь редко бывает столь простой.

То, что понравится продавцам, отличается от того, что порадует ученых-исследователей. Потребность в признании, которую испытывают актеры, удовлетворяется совсем иначе, чем аналогичная потребность академиков. Сообщество, попасть в которое стремятся юристы, может сильно отличаться от кругов, являющихся предметом вожделения инженеров-программистов. И разумеется, люди, принадлежащие к каждой из этих профессиональных групп, вряд ли полностью соответствуют стереотипу. Как мы видели при изучении ситуационного чутья, эффективные лидеры осознают эти различия и выстраивают многогранное представление о тех, кого ведут за собой.

Кроме того, они понимают, что выполняется то, что можно измерить. Здесь мы снова возвращаемся к важнейшему вопросу о скорости. Слишком часто достижение краткосрочных, четко измеримых задач отвлекает внимание от более важных долгосрочных целей.

Ален Леви из PolyGram прекрасно понимал разницу. В то время как подразделение в одной из стран заметно превышало плановые объемы годовых продаж за счет перевыпуска имеющегося материала, но при этом пренебрегало воспитанием новых талантов, филиал в другой стране постоянно не дотягивал до запланированных объемов, поскольку стремился запускать новые творческие проекты и развивать репертуар. После трех лет очевидных неудач, на четвертый год их терпение окупилось. Был найден, запущен и успешно и широко промоутирован новый проект. Поток последовавших поступлений намного превысил постепенный прирост прибыли, обеспечиваемый бизнесом в другой стране. Леви вознаградил команду сторицей и позаботился о том, чтобы об этом узнали все. Само собой разумеется, этот случай стал одной из «историй» PolyGram, превосходно иллюстрирующих тот тип долгосрочного, творческого поведения, которое вознаграждается больше всего.

Увязывание краткосрочных требований с долгосрочными стратегическими задачами и провидческими устремлениями является типичной дилеммой, встречающейся в разных ситуациях и на всех уровнях. Везде и всюду лидеры должны обдумывать потребность в реформах, концепцию развития, результативность, начало действий и адресные вознаграждения. Больницы должны находить компромисс между сокращением очередей и более общим стремлением эффективнее лечить заболевания. Школы должны увязывать показатели успеваемости с социальным благополучием и самооценкой учеников. Фармацевтические компании должны находить баланс между краткосрочным удержанием своей доли рынка и долгосрочной установкой на разработку прорывных лекарственных средств. Эти вопросы касаются не только тех, кто занимает стратегические высоты, но и медсестер, учителей и исследователей на всех уровнях организаций.

С учетом этих противоречащих друг другу требований, системы вознаграждения никогда не бывают идеальными. Лучшее, что могут сделать лидеры, – создать методику, которая гибко реагирует на изменения рынка и перекраивание приоритетов. Но повторим: быстрая адаптация не должна происходить за счет долгосрочных целей или базовых этических факторов. Это центральная тема завершающей главы нашей книги. Но прежде, чем мы дойдем до этого вопроса, необходимо более внимательно взглянуть на мир глазами последователя. Ведь хотя мы и подчеркивали, что эффективное лидерство основывается на умении регулировать социальную дистанцию, результативном общении и понимании значения скорости, выбора момента и оркестровки, ни один из этих аспектов не будет работать в отрыве от последователей.

Глава 8 Аутентичные последователи

Последователи – это вторая часть лидерского уравнения. Без них нет ни взаимоотношений, ни лидерства. Раз лидерство – динамичные взаимоотношения, а необходимый баланс между близостью и дистанцией постоянно меняется в соответствии с новыми обстоятельствами, логично предположить, что последователи тоже действуют в системе тех же динамичных взаимоотношений, но при этом видят вещи под другим углом.

Если лидер поддерживает адекватный баланс, последователи чувствуют себя комфортно. Им нравится быть рядом со своим лидером, они чувствуют, что их индивидуальность ценят и что они – часть команды. Лидер проявляет свою натуру в достаточной мере, чтобы последователи понимали, что он несовершенен; это приводит к двум результатам. Во-первых, это дает им право тоже быть неидеальными. Во-вторых, это позволяет им понять, что лидер нуждается в их работе.