Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

В-третьих, последователи должны испытывать энтузиазм. В своей основе лидерство предполагает воодушевление других людей на более высокие трудовые достижения и продуктивность. Это больше, чем просто решение поставленных задач или сегодняшнее продолжение той работы, которую мы делали вчера. Как лидеры воодушевляют людей на это? Как они заражают их своим энтузиазмом? Отчасти благодаря использованию своих личных особенностей. Отчасти за счет переходов от личной близости к дистанцированию и ощущения напряженности, которое при этом возникает. Некоторые из эффективных лидеров, которых мы видели, обладают некоторой загадочностью, являющейся результатом их умения регулировать социальную дистанцию. Это, в свою очередь, сообщает им определенную таинственность и делает их интересными.

Но помимо всего этого, лидеры часто могут вызывать у людей энтузиазм благодаря своей страстной преданности четко артикулированным личным ценностям и замыслу. Эта тема хорошо проработана в литературе по лидерству. Такие бизнес-лидеры, как Стив Джобс, Билл Гейтс, Джек Уэлч и Анита Роддик, по-видимому, умеют заразить окружающих своей страстью, в чем бы она ни заключалась. Эффективные лидеры умеют наэлектризовать окружающих.

Лидерство – это взаимоотношения. Необходимо неизбежно демонстрировать другим знания о себе, причем в определенном контексте.

Иногда по окончании семинара по лидерскому развитию мы задаем участникам два вопроса, которые часто их озадачивают. Первый: воодушевляете ли вы людей на более высокие трудовые достижения ежедневно? Второй: что думают люди, когда вы возвращаетесь на рабочее место после этого семинара? Говорят ли они: «Отлично, она вернулась, переполненная новыми идеями», – или беспокоятся о том, на что вы будете жаловаться на этот раз? Являетесь ли вы источником или поглотителем энергии в своей организации? Такие вопросы могут привести к интересным и порой озадачивающим прозрениям.

Общность

В-четвертых, последователи хотят чувствовать себя частью общности. В человеческую природу заложена социабельность, и люди хотят солидарности. Им свойственно глубоко укорененное стремление принадлежать, быть частью чего-то более крупного, иметь отношения с другими людьми – не только с лидером. Природа более широкой общности может быть различной. Одни сообщества – сплоченные и монолитные, другие – более разрозненные и фрагментированные, как мы писали в главе 5. Но как бы ни проявлялась эта потребность принадлежать к некой общности, она является базовой, и эффективные лидеры ее используют. Помните поощрительную поездку на французский курорт, организованную Дэвидом Гарднером для всех сотрудников европейского отделения EA?

Подумайте также о личном крестовом походе Джона Лэтэма, директора школы, против мусора – наглядном напоминании о правах и обязанностях всех членов школьного сообщества. Наконец, вспомните о длительном служении Пола Макдермотта интересам неблагополучного района, которому он отдал почти двадцать лет.

Итак, спросите себя: порождаете ли вы в людях ощущение принадлежности? Являетесь ли вы создателем сообщества? Помогаете ли вы людям объединиться друг с другом и приобщиться к основной цели организации?

Когда люди доносят до окружающих свою аутентичность и создают у них ощущение значимости, энтузиазма и принадлежности к общности, они правильно понимают основы лидерских взаимоотношений. Они помогают своим последователям конструктивно отвечать на следующие фундаментальные вопросы: «Зачем мы здесь? Какова наша цель? Чего мы можем добиться вместе? Почему ты – лидер?»

Как получаются последователи?

Если эти четыре элемента отображают то, чего последователи хотят от своего лидера, то чего же хотят от последователей лидеры? Что делает человека хорошим последователем? И как последователи участвуют в создании эффективного и аутентичного лидера? В сущности, эти вопросы относятся ко всем нам, потому что, хотя некоторые становятся лидерами, все мы являемся последователями.