Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Разумеется, не все последователи высказывают одинаковые соображения. Действительно, если хорошие лидеры поощряют разнообразие мнений и конструктивные разногласия, следует ожидать, что высказываемые мнения будут разными. Помните, как Питер Брабек говорил, что одна половина его коллег считала, что изменения проводятся слишком быстро, а вторая – что слишком медленно? Задача лидера обычно состоит в том, чтобы прислушиваться к этим разнообразным голосам, а затем искать общий центр (или набор) интересов, которые могут стать основой его лидерства.

Во-вторых, последователи готовы дополнять лидера. Они развивают в себе понимание того, что от них требуется в различных ситуациях. Они, например, осознают важность хороших навыков межличностного общения в том, что мы называем сетевыми культурами. И наоборот, оказавшись в меркантильных культурах, они понимают, что упор делается на дисциплинированные, быстрые действия. Во фрагментарных культурах они понимают важность личной свободы, самостоятельности и ограниченного взаимодействия. Те же, кто работает в плотно сбитых интеграционных культурах, активно стремятся наладить тесное коллективное взаимодействие, которое обычно является основой подобных организаций.

Внутри команды они действуют как противовес. Ранее мы уже отмечали явно интуитивную способность некоторых лидеров поддерживать баланс. Обычно это начинается с понимания их собственных достоинств и недостатков, а также с умения замечать эти качества в тех людях, которые могут им помочь. Но хорошие последователи часто отвечают на это зеркально: понимают, что лидер может, а чего не может делать, знают его слабые места и реагируют соответственно. В бизнесе часто можно наблюдать такой вид командной работы во взаимоотношениях между председателем правления и СЕО, а в спорте – между менеджером и тренером. Как и лучшие лидеры, хорошие последователи понимают, что они лучше всего умеют делать и когда. Они тоже умеют быть собой.

В-третьих, последователям свойственно понимание перемен и умение выбирать момент. Они понимают, что лидеры должны приспосабливаться – до определенной степени. Без этого лидеры вряд ли смогут найти контакт или общие интересы с теми, кого они хотели бы иметь в качестве последователей. Но как только последователи увидят доказательства компетентности и определенного конформизма (то есть увидят, что лидер может делать то, что говорит, и при этом лоялен), они, скорее всего, обеспечат лидеру возможности для внедрения инноваций и изменений. Э.П. Холландер называет это «идиосинкразическим кредитом», то есть разрешением на поведение, отклоняющееся от групповых норм[120].

Политические лидеры, победившие на выборах с небольшим отрывом, часто наращивают такие кредиты – как это сделал президент Клинтон, чтобы получить поддержку своих программ во время первого срока. Аналогичным образом Тони Блэр получил кредит доверия на создание «новой» лейбористской партии после того, как члены этой партии убедились в его способности защитить по меньшей мере некоторые из жемчужин в короне «старой» лейбористской партии (социальное обеспечение, государственную систему здравоохранения и т. д.). В каждом случае с виду несговорчивые последователи гораздо больше вовлечены в процесс перемен, чем зачастую признают.

Пользователи могут не только санкционировать изменения или сохранение прежних ценностей, но и терпимо относиться к тому, что лидеры меняют свое поведение, переходя от близости к дистанцированию, и наоборот. Они не принимают лидеров за своих близких друзей. Скорее они осознают наступление момента, когда отдаление, хотя бы временное, необходимо или даже неизбежно для достижения общей цели.

Таким образом, умение быть хорошим последователем неизбежно предусматривает принятие известной степени неопределенности и неоднозначности. Это противоречит распространенному представлению о том, что последователи ожидают от лидеров обеспечения их безопасности, особенно в период неопределенности. Последователи, полагающие, что у лидера есть ответ на любой вопрос, просто наивны, к тому же подобные ожидания не приносят лидерам ничего хорошего. В сложном мире, который меняется все быстрее, важно помогать лидерам учиться. Последователи должны поддерживать процесс взаимного познания, так как обеим сторонам приходится действовать в соответствии с изменяющимися контекстами и требованиями.