Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

При этом некоторые последователи могут стать лидерами. Несомненно, обратное тоже возможно: всегда бывают ситуации, когда лидерам нужно следовать за кем-то. В конечном счете долг последователей – сопротивляться требованию слепого подчинения и понимать, когда следует прекратить поддержку обманувшего ожидания лидера. Это может быть тонким моментом. Как мы уже не раз отмечали в этой книге, лидерство неизбежно влечет за собой персональный риск. Иногда дела идут плохо. Когда такое происходит, причиной часто – но не всегда – является то, что лидер сошел с верного пути из-за какого-то серьезного личного недостатка.

Однако порой случается, что лидеры терпят неудачу по другим причинам. Например, они могут столкнуться с внешними обстоятельствами или факторами внутренней политики, которые находятся вне их контроля. Лидерство – рискованное занятие. Здесь нет ни гарантий успеха, ни волшебных формул. Но мы все же считаем, что, какова бы ни была цена лидерства, награда того стоит. Эту тему мы рассмотрим в последней главе.

Глава 9 Цена и награда лидерства

В этой книге мы попытались помочь вам ответить на трудный и интересный вопрос: что побуждает людей идти за вами? На этот вопрос нет простых ответов. Лидерство – сложная вещь, и секреты великого лидерства не сводятся к простым рецептам. Успешные лидеры, которые делятся своими идеями и опытом в опубликованных автобиографиях, дают нам важные подсказки, но не могут дать «ответ». А те из начинающих лидеров, которые пытаются имитировать своих кумиров, совершают фатальную ошибку. Суть в том, чтобы больше быть собой, а не кем-то еще. Это как с книгой вроде нашей – мы сомневаемся, что вы сможете написать ее за одну ночь. Быть собой смело и притом умело – задача на всю жизнь.

Если вы в поисках ответа на наш вопрос, обратитесь помимо автобиографий к исследованиям лидерства, то, возможно, снова испытаете разочарование. Слишком большая часть этих работ сосредоточена на отдельных индивидах, причем тот факт, что лидерство – это отношения, игнорируется. Более того, эти индивиды зачастую являются мужчинами, находящимися на вершинах иерархий или рядом с этими вершинами. Как мы уже отмечали, отождествление иерархии с лидерством является фатальной ошибкой, обесценивающей многие дискуссии о лидерстве. Иерархия может помочь вам, если вы лидер, но она никогда не сможет объяснить природу вашего лидерства.

«Научные» попытки количественно оценить характерные особенности людей, которые действовали в качестве лидеров, в основном провалились. Полный перечень лидерских качеств так и не был составлен – его нет. Если бы он существовал, его пришлось бы постоянно корректировать по мере изменения контекстов и отношений. В сущности, это объясняет, почему из года в год появляются все новые рецепты. Сегодняшняя мода на так называемых тихих лидеров, пришедших на смену крупным харизматичным фигурам, популярным в 1990-е, – еще одно свидетельство того, что стиль должен соответствовать контексту и духу времени. Времена меняются, а с ними меняются и наши ожидания, связанные с лидерами.

За рамками простых ответов

Мы старались избежать составления рецепта и поэтому включили в нашу книгу примеры мужчин и женщин на самых разных позициях, на всех уровнях организаций. Наш центральный тезис состоит в том, что лидерство ситуационно, неиерархично и социально. Вы можете подумать, что это почти очевидная истина, но будете удивлены, узнав, как часто об этом забывают.

Ожидания, связанные с лидером, неизбежно определяются контекстом и взаимоотношениями. Базовым навыком должно быть умение чувствовать эти разнообразные контексты – понимать требования места и времени и реагировать соответственно.

Эффективные лидеры понимают, где лежат пределы их действий и открывшихся возможностей; когда сближаться с другими людьми, а когда отдаляться; когда увеличить, а когда уменьшить темп. Эффективных лидеров невозможно точно подогнать под перечень желательных качеств. Их успех коренится в активном вовлечении в череду сложных взаимоотношений, которые тщательно культивируются – причем зачастую в противоречивых контекстах.

Те, для кого это ясно, удерживаются на своем посту ради достижения своей цели. Те, кто этого не понимает, часто сбиваются с верного пути. Например, высокая текучка среди руководителей высшего звена, привлекающая внимание в последние годы, может быть, по крайней мере, отчасти объяснена (в наших терминах) плохим ситуационным чутьем и неспособностью наладить контакт с теми, кого эти руководители намереваются вести за собой. Однако внимание СМИ к неудачам лидеров высокого ранга не должно привести нас к выводу о том, что эти проблемы стоят исключительно перед руководителями высшего звена. Такие люди привлекают наше внимание просто потому, что являются резонансными фигурами на высоких постах. Мы слышали о них, поэтому считаем, что можем делать свои выводы.