Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Актуальность этим вопросам придает то, что, как показывает практика, последователи часто способны сбивать лидеров с пути. Например, в начале 1960-х президент Кеннеди инициировал интервенцию США во Вьетнам, основываясь на по меньшей мере сомнительной разведывательной информации и советах своих коллег. Примерно сорок лет спустя премьер-министр Тони Блэр поддержал военное вторжение в Ирак, основываясь на столь же сомнительных данных, полученных от его советников. В качестве примера из мира бизнеса можно вспомнить, как Кен Лэй, председатель совета директоров корпорации Enron, обвинял нечистоплотных подчиненных в том, что репутация его компании рухнула. О каждом из этих случаев недоброжелатели могут сказать, что лидеры слышали то, что хотели услышать. Однако не только лидерство, но и следование за лидером – это двустороннее взаимодействие.

В исследовании Линн Офферман показано, что лидеры могут стать жертвами своих последователей несколькими путями[118]. Во-первых, бывают последователи, которые навязывают лидерам некую разновидность принципа большинства. Классический пример – технологические компании, где доминируют технические специалисты. Здесь часто разрабатываются продукты, которые кажутся чрезвычайно удачными техническим специалистам, но не вызывают ни малейшего интереса у конечных потребителей. В разное время IBM, Apple и Dell, например, терпели крупные неудачи, объяснявшиеся (хотя бы отчасти) тем, что их лидеры не смогли устоять перед безупречной логикой сплоченных рядов их технических специалистов.

Во-вторых, бывают ситуации, когда лидеров удается обводить вокруг пальца с помощью тонкой манипуляции – лести. Нам нравятся те, кому нравимся мы. Но лидеры, особенно те, которым присущ нарциссизм, склонны без разбору глотать самую беззастенчивую лесть и развивать в себе чувство собственного величия. Это одно из объяснений того, как руководители высшего звена, порой обладающие образцовым послужным списком лидерства, могут испортить свою завоеванную тяжким трудом репутацию, приняв чрезмерно щедрую компенсацию или огромное выходное пособие в конце своей карьеры.

В каждом из этих случаев последователи могут играть активную (хотя и не всегда осознанную или намеренную) роль в совращении лидера с истинного пути. Но понятно, что существуют и ситуации, когда потенциальные последователи просто не заинтересованы или отчуждены от тех, кто стремится к лидерству, и от своих организаций. Во многих отношениях такая отстраненность может быть самым тревожным симптомом в жизни современных организаций. Бюрократические роли не только высасывают живую кровь из лидерства, но и порождают отстраненных подчиненных вместо активно вовлеченных в общее дело последователей.

В этой книге мы неоднократно утверждали, что эффективные лидеры способны воодушевлять и увлекать последователей. Но мы также настаивали на том, что лидерство – это отношения (неиерархические). Подчиненные не могут решать, кто будет их боссом, но вот то, кто будет лидером, в итоге определяют последователи. Поэтому «хорошие последователи» по определению вовлечены в общее дело. Они добровольцы, а не призывники – и, что неудивительно, обладают некоторыми общими качествами с хорошими лидерами. В современных организациях многим лидерам порой приходится занимать позиции последователей. Как некогда заметил Аристотель, все великие лидеры должны сначала научиться быть последователями. Итак, что же делает человека хорошим последователем?

Во-первых, они готовы высказывать свое мнение, даже если это подвергает их серьезному личному риску. Хорошие последователи говорят лидерам то, что считают правдой, независимо от того, хотят лидеры ее слышать или нет. Уоррен Беннис цитирует легендарного киномагната Сэма Голдвина, который после серии кассовых провалов собрал свой персонал и сказал им: «Я хочу, чтобы вы мне откровенно сказали, что не так со мной и с MGM, даже если это означает, что вы потеряете работу»[119].

Что же заставляет последователей подвергать себя такому риску? По большому счету, как и в случае с лидерами, это связано с тем фактом, что в определенной степени им тоже свойственна преданность общему делу. Ответственные и честные последователи стараются напоминать лидерам, «зачем мы здесь». Они достаточно ответственны по отношению к организации, ее миссии и собственным связанным с ней интересам, чтобы высказывать свою озабоченность и критические замечания. В крайних случаях (и в качестве последнего средства) это принимает форму разоблачений. Но гораздо здоровее, когда последователей, готовых противостоять своему лидеру, выслушивают и разбираются с их вопросами.