Кто играет в кости со Вселенной?

Здоровью первые месяцы эксперимента не способствовали – и ночные монологи с Артуром, и расстройство из-за персонала, и «бутылочное горлышко» на производстве. Как и любой проект в своей середине он казался катастрофой. Главным критиком «атаки двух коней» стал я сам. Ситуация расшаталась и текла в непредсказуемую сторону. Мы отключились от стратегии и занимались тактикой: разруливали проблемки, искали компромиссы и выходы из тупиков. Но стратегические проблемы слияния никто не отменял – они на время законсервировались и рано или поздно должны были выстрелить.

Одна из гниющих ран проекта – жесткость «внутренних» цен. Размещать заказы в других типографиях-конкурентах для «Белого дельфина» становилось выгоднее, чем на производственной площадке холдинга. При этом Артур все больше самостоятельно вел политику «Белого дельфина», в том числе маркетинговую, кадровую, а также направление финансовых потоков. На мои попытки участвовать в управлении «южного» отдела, он отвечал: «Не надо лезть в мои дела, занимайся производством и общими вопросами. А здесь я князь». Я отступил, не требуя подчинения на основании формальной должности главы холдинга. Да и дел на производстве действительно хватало.

Постепенно «южный» офис покатился под гору – в убыток. Стала накапливаться задолженность «Белого дельфина» перед производством. Влиять административно мне не хватило воли. Я себя уговорил не лезть на дополнительный конфликт. И холдинг стал рассыпаться.

В конце концов, я перекипел и принял одностороннее решение изменить схему проекта. Теперь «южный» коммерческий отдел становился самостоятельным рекламным агентством, которое вольно размещать заказы где угодно, а в отношениях с производством отменяем «жесткие» цены и переходим к рыночным, как и с другими заказчиками. Бухгалтерия «Белого дельфина» возвращается де-юре в полное подчинение Артуру. А понятие «расчетной прибыли проекта» отменяется. Из нее теперь не будут оплачиваться бывшие долги «Белого дельфина», пусть Артур возвращает их за счет прибыли рекламного агентства. А в качестве компромисса – накопленная задолженность производству со стороны «Белого дельфина» за ранее выполненные заказы списывается.

Я понимал, что меняю правила игры на ходу – фактически разрушаю изначальный проект и договоренность. В какой-то степени я сдался, атака двух коней захлебнулась – этот шаг был похож на скандал в посудной лавке: договориться с Артуром не получилось, а дальше тянуть оглобли – разрушало мою психику и генерировало убыток. Пришлось бить посуду. На тот момент основные долги «Белого дельфина» третьим лицам были погашены. Артур не достиг своей цели полностью, но и ситуация уже не была критичной. Я своей цели вообще не достиг – холдинг (в высоком понимании слова) мы не создали. Но я утешался тем, что накопил опыт и нарастил масштаб производства.

Положительный результат «битья посуды» – спало напряжение, мы с Артуром сохранили хорошие отношения. «Любавич» укрупнился и дальше поплыл своим курсом. А «Белый дельфин» поплыл своим. Спустя десять лет возник призрак повтора атаки двух коней: Артур окончательно решил завязать с полиграфией, передал мне оставшихся менеджеров и заказчиков (без выкупа, правда, вместе с новыми долгами), а сам занялся фотоискусством. Неужели я таки дожал вопрос повторной атакой двух коней? Но нет, это ироничная гримаса над сдохшей идеей объединения ресурсов – на этот момент «десять лет спустя» «Белый дельфин» не дотягивал и до пяти процентов от объема «Любавича». Ни экономического, ни маркетингового значения новое поглощение не имело. Мы просто «закрыли гештальт».

* * *

Какие выводы можно сделать из нашего эксперимента с созданием холдинга? Оригинальность ходов – тропинка к победам. А оригинальность, главным образом, заключалась – в доверии партнеру. Тогда, в середине «нулевых», бизнесмены еще не были открыты друг другу. А мы смогли преодолеть в себе барьеры. Этот путь – не без шишек и ссадин. Проблемы у «атаки двух коней» возникли, критику в свой адрес мы получили сполна, но негатив растаял в прошлом. Атака не была просчитана мною до последней пуговицы на гетрах у последнего солдата, но интуиция очередной раз не подвела. Эксперимент дал не теоретический, а реальный эффект на масштабах производства: радикально выросла выручка, прибыль и загрузка. Рост оборотов помог продержаться до окончания «голландской болезни», когда «рынок работника» сошел на нет. «Любавич», как лидер холдинга, упрочил позиции бренда в российской полиграфии. На лихих конях мы обошли сразу несколько конкурентов, закрепились в пятерке крупнейших предприятий города, работающих на рынке информационной полиграфии. Долги «Белого дельфина» радикально снизились.