Кто играет в кости со Вселенной?

Третье – это отдельная сложная электроцепь со своим конденсатором. Она уже проходила не только через меня как индивида, а через все предприятие как живое существо. «Любавич» разросся и переходил по классификации Адизеса на новый этап жизненного цикла – в «Юность». Увеличение оборотов в предыдущие годы привело, как это не покажется противоречивым, к падению рентабельности. Снижение доли прибыли в выручке – это диагноз. Ощущение работы на холостых оборотах – первый симптом. Появление кассовых разрывов – второй. Перенос акцента директорской работы с роста оборотов на рост рентабельности – это лечение. Конденсатор имеет имя «внутренний враг». Производительность труда в целом по предприятию упала ниже критической черты. И не потому, что люди медленнее шевелятся, – появились непроизводительные простои, нестыковки, хаос.

Вторая причина падения рентабельности – финансовая. Предприятие быстро росло. Для загрузки новых мощностей приходилось привлекать заказчиков. Как это сделать быстро? Скидками. Старые клиенты, глядя на это, обиженно надувают губы и тоже намекают на дисконт. Справедливо – не возразишь. И незаметно-незаметно все больше заказов становятся убыточными. Оценка эффективности через «общий котел» вроде дает положительный результат – караул кричать рано, но ощущения в теле не обманешь. Крутимся-толкаемся, а выхлоп не растет. Зачем печатать нерентабельные заказы? А их уже каждый третий. Общая прибыльность достигается за счет оставшихся двух третей. Получается движение юзом, когда висят гири на крепких ногах. Это известная ловушка, в которую попадает предприятие на излете этапа «давай-давай» – ничто не ново под луной. Только об этом надо знать.

Почему именно треть заказов убыточна, если рентабельность каждого заказа никто не считает? Ответ – было замечено, если доля таких работ превышает тридцать процентов, уже чувствуется нехватка оборотных средств, кассовые разрывы – хронические. А если меньше – остаются свободные мощности, возникает желание привлечь новых заказчиков за счет скидок.

Стадия «Юности» – болезненная переходная точка. Отягчающее обстоятельство – во всех трех электроцепях перегрузились конденсаторы: предприятие вышло на этап, требующий новых качеств основателя, а у него иссякла энергия, зато накопился опыт, который подрывает энтузиазм и любопытство. Вот такая комплексная точка бифуркации.

Красивая и точная аналогия – подростковый возраст у гомосапиенс. Родители перестают понимать детей, а те начинают грубить и не слушаться. У пап и мам уже не тот возраст, чтобы все вечера посвящать сыну-дочке – хочется посидеть перед телевизором.

Аналогично и для основателя бизнеса. Вроде родитель тут, на месте, и сердцем чувствует, что мальчик болен, но жужжит и кружит вокруг отпрыска вяло. Что с тобой, мой маленький, выздоравливай как-нибудь сам. А тому нужен новый, взрослый, стиль управления – регламентация бизнес-процессов, стандартизация, четкая исполнительность. Вперед выдвигаются уже не лидеры в стиле «Чапай на боевом коне с шашкой наперерез», а «кропотливый настройщик рояля». Предпринимательский задор (на стадии «давай-давай») должен уступить администраторским способностям.

Вот в этом и корень трудности. Откуда же у предпринимателя, основавшего фирму и нарастившего большие обороты, административные способности? Два человеческих качества на противоположных концах отрезка. Перескочить с одного конца на другой – нонсенс для психики человека «за сорок». Как правило, основатель-предприниматель выбирает «игнор» – делает вид, что подросток здоров, и продолжает пахать в старом стиле. А прибыль падает, начинаются склоки. Ситуация близкая к цугцвангу. И никто не виноват – классическая «ловушка предпринимателя». Когда я прочел теорию Адизеса – сразу понял, что угодил в нее.

Закрывать ухо подушкой – глупо. А что делать? И случай опять устраивает встречу с Константином, одноклассником. Я жалуюсь, что потерял мотивацию.

– Опять рефлексируешь, дружище! – хлопает он меня по плечу. – Делай так, как у тебя получается. К черту все эти гнилые теории! Получается инвестировать – вперед! Еще инвестируй.

– Но куда еще? Итак, типография сто пятьдесят человек. Разрываюсь. Затылок стал болеть. И что самое печальное – на работу хожу без удовольствия. Работать стало тяжелее. Продвижения нет. Кажется, сбился с пути. Нужен регулярный менеджмент вместо патерналистского подхода.

– А ты хотел бежать каждый день как на праздник?! – Константин хохочет. – Опять кремлевские мечты. Как ты сказал? Какого подхода?

– Патерналистского. Отеческого. Как хороший батька своим солдатам. Слежу за всем, все пытаюсь контролировать. Но не получается, естественно.

– Найди тогда себе хорошего зама.

– У меня есть замы.

– Это не то. Хорошего исполнительного директора. С административной хваткой. Чтобы он мог наладить твой дурацкий регулярный менеджмент.

– А мне что предлагаешь? На печи лежать?

– Так ты говоришь, что устал. Сам сказал.

– Эх. Нет, не готов. Попробую слепить из себя администратора.

– Будешь себя ломать? Так сказать, адаптироваться к каждому новому уровню.