Кто играет в кости со Вселенной?

– Не-ет, так мы не согласны. За простои предприятие должно платить две трети от среднего. А лучше останемся на тарифной оплате.

– Какие все умные пошли. Хорошо, пусть повременка. Но надо выполнять нормативы. Это так важно для типографии, – и дальше я «рисовал красоту безбрежного синего океана».

Меня слушали, кивали головами, но на губах читалось: «Сегодня покажем выработку больше – завтра ужесточат нормативы. Зачем нам это?»

Хотелось сломать всех через колено – начать увольнять по одному, начиная со слабого звена.

Можно было административно ввести сдельную оплату труда. Но этого я делать не хотел по идеологическим причинам – она, возможно, и решила бы задачу производительности, но имела негативные последствия, уничтожавшие выгоду. Я вспомнил рассказ одноклассника Константина про его мытарства с рабочими, которые саботировали производительность. Как потом выяснилось, в «Любавиче» была схожая ситуация. Матерые печатники не давали молодым и ретивым показывать свою прыть.

На следующем собрании я повел разговор с другой стороны.

– Вы хотите работать в «Любавиче»?

– Хотим, – закивали головами печатники.

– Почему вы не можете поднять производительность на десять процентов? Не верю, что такое невозможно.

– А зарплата вырастет? – вдруг спросил один.

– Конечно, вырастет.

– Но ведь вы знаете, что у нас заказ заказу рознь. На одном можно разогнаться, на другом нельзя, – завели знакомую бодягу маститые пролетарии.

– Вы почему работаете в «Любавиче»? Потому что здесь самая высокая оплата? Нет.

Собрание закончилось, каждая сторона осталась при своем мнении. Но через некоторое время я получил данные, что производительность стала расти. Почувствовали, что я подхожу к красной черте.

* * *

Никакой консультант или объективный регулятор не констатировал: «Любавич перешел в стадию «юность»! Это я сам так решил. И не ошибся. Телодвижения начал правильно. Вот только вопрос – не зря ли я отмахнулся от совета Константина, и сам занялся административной реформой предприятия, а не стал искать соответствующего уровня заместителя? Чтобы его нервная система потрудилась вместо моей.

Я стал для «Любавича» строить новый мост для переправы во взрослый мир, не имея навыков. Для меня очередной эксперимент стал делом привычным. В том числе и над собой. Хорошо, что не отгородился от проблемы стеной отрицания. Но смогу ли мост достроить до другого берега? Мост – это не стена: плохо сложишь – рухнет в ущелье. Повезет ли и в этом строительстве?

Чужую роль играть опасно – Вселенная накажет. Чтобы быть на своем месте – культивируй уникальность. Тогда заменить тебя будет не на кого, и Вселенная убережет.

Глава 2. Как победить боль в затылке

Убереги, Господи, меня от наивной веры, что все в жизни должно быть гладко.

Антуан де Сент-Экзюпери

Владелец малого бизнеса строит башню своего дела из кубиков, которые подбирает чутьем, творческим подходом, под давлением обстоятельств и волей случая. Башня растет этаж за этажом, но стороннему наблюдателю может показаться перекошенной. Построить сразу идеально, как колокольню Ивана Великого, получается у единиц. В число этих уникумов я не попадал. Особенно, как понял читатель, криво встраивался кубик «персонал».

Я все чаще стал ощущать боль в затылке после неприятных разговоров с людьми. Как ее убрать?

Хватит лепить отсебятину, пора привлечь к делу науку. Ведь человечество решило проблему головной боли руководителя. Где бы найти практичную теорию и внедрить? Если есть отработанная схема – она же должна легко встроиться в «Любавич» – ведь мы хорошая компания с прекрасными людьми, удачливым руководителем!

А концепций на эту тему написано много, консультантов еще больше. Мне понравилась «система Линкольна» (назовем ее так). Научная – автор защитил на своем методе диссертацию. Эффективная – есть примеры удачного внедрения. Сотрудники проникаются целями предприятия, прикладывают усилия не поперек вектора развития, а параллельно. Органичная мне – показалось, что система Линкольна резонирует с моим внутренним миром. В том числе купирует самый болезненный вопрос: торга по зарплате – переводит его в объективный, «бездушный» (а значит, и безэмоциональный), справедливый алгоритм. Без участия работодателя.

Значит, берем. Отлично! Очень запала мне «притча о траншее», которую рассказали на вводном семинаре, – она стала для меня как блесна для хариуса: увидел – захотелось съесть – заглотил.

Приходит на работу утром японский рабочий Наоки. Его начальник Такаши велит копать траншею от забора до обеда. Наоки старательно копает. После обеда приходит Такаши, принимает работу и велит зарывать. Наоки кланяется и беспрекословно выполняет. А потом на ночь читает молитву с благодарностью богам, что у него такой великий начальник.