Кто играет в кости со Вселенной?

Но реальная практика победила «практичную теорию» – проект ждал крах. Моя счастливая звезда в данном случае не помогла. Система споткнулась на локальном, но ключевом звене – субъективности аттестации начальниками своих подчиненных. В первой же попытке. А со второй – сломалось окончательно. Психика человеческая не выдержала проверку испытанием: и аттестуемого, и аттестующего, и моя личная. Мы все оказались неготовыми к откровенному разговору глаза в глаза (кто бы мог подумать, что засада здесь!). Мой «офицерский» состав саботировал оценку подчиненных. Положа руку на сердце, могу подтвердить и сам – указывать на недостатки своим заместителям, друзьям, с которыми прошел через потопы, пожары и фанфары, – крайне тяжело. Наверное, через пару-тройку кварталов практики я бы привык, привыкли бы и остальные. Но мне не хватило воли столкнуть маховик со старта. Я взял на себя все три роли – фаната, менеджера и крестного отца. И не справился. Попытка оказалась неудачная: рискнул, заплатил большие деньги авторам за методику и ничего не получилось. Потерпел поражение – задача оказалась для того моего уровня администратора слишком сложная.

Сославшись на подошедший мировой кризис, я отменил «Линкольнский» эксперимент. Потом жалел, что свернул программу, но не жалел, что попробовал. Все есть опыт. Боль в затылке не только не исчезла, а захватила еще большую поверхность черепа.

Денежная мотивация не первая в списке приоритетов русского работника, но вторая-третья. То есть у нее высокий рейтинг, игнорировать ее нельзя. Мне приходилось заниматься системой оплаты труда, стиснув зубы, преодолевая внутреннее сопротивление организма.

Всякое дело упирается в нюансы. Где-то их можно преодолеть, но в ряде случаев они блокируют движение. Например, такая дилемма: что внедрить – сделку или повременку? Что эффективнее в данном историческом цикле предприятия? Вопрос. На разных стадиях развития бизнеса, при разном стиле руководства, при определенных бизнес-процессах – разные ответы.

В первые годы у меня превалировала сдельная оплата труда. Резонно: малый опыт руководителя, умноженный на отсутствие финансов для экспериментов с повременкой. Заработал – получи. Не заработал – капиталист на тебя и тратиться не будет. Но через несколько лет я установил в типографии почасовую оплату – или окладную для управленцев, или тарифную для рабочих. Исключения были (сделку сохранил в переплетном цеху), но именно исключения. Даже в коммерческом отделе большинство продавцов работало с твердым окладом, вопреки распространенной практике процентных бонусов.

Объяснение преимуществ «почасовика» я узнал позже. Мой уход от сделки к повременке объяснялись другими причинами. При оплате по результату мне претило, что ответственность за успешную работу исполнителей руководитель сваливает на экономический мотив. Мол, должны работать лучше, потому что хотят больше заработать. Так-то оно так, но.

– Надо бы уметь морально мотивировать подчиненных, развить в себе харизму лидера, повысить требовательность, – говорил я своим замам и себе самому.

– Ох, как это сложно, мотивировать людей! Может, лучше деньги мотивируют?

– А ты как управленец будешь сидеть сложа руки и ждать, пока исполнители сами захотят работать?

– Разве это не работает – желание получать больше?

– Они мечтают получать больше. Но! Только за те же усилия, что и вчера. Даже если поднимешь зарплату – это подействует на несколько месяцев. Напрягать себя, придумывать что-то, повышать результативность? Нет, нет, они скажут себе: «Извините, похоже на потогонную систему!»

– И что?

– А дальше придут за повышением: «На дворе инфляция. Разве вы не видите? Пора индексировать оклад! Вы иначе считаете?»

Денежный мотив не надежен: человек сам себе устанавливает финансовый потолок, высчитывает «свою» норму и на ней стоит. Предприятию же требуется, чтобы выработка была сбалансированна по всей цепочке. Чтобы коммерсанты приносили заказов ровно столько, сколько может переварить производство, печатники печатали столько, сколько может перелопатить финишный цех, и так далее. А сбалансировать цепочку можно только сверху, через расчеты. Плюс повременки – это спокойствие работника, что он получит в конце месяца столько денег, что ему хватит для семейного бюджета. При сделке есть нервозность из-за непрогнозируемости. А нервный человек плохо работает, особенно в коммерческом отделе.

Хотя я сам себе признавался, что приоритет внедрения повременной оплаты для меня – простота. Но любая система зарплаты, как бы она успешно ни работала в конкретном предприятии, раз в несколько лет должна меняться. А я с изменением схем всегда запаздывал.