Кто играет в кости со Вселенной?

Люди отнеслись понимающе. Протестов и увольнений не было. Ситуация на рынке труда сжалась даже круче, чем на полиграфическом. Закончилась «голландская болезнь», «рынок работника» уступил место «рынку работодателя».

Пафос в словах благодарности провидению, что надоумил меня построить здание, был не надуман. Читатель помнит, что не провидение, а язвительное замечание папы: «вот когда будет свое здание – тогда будет можно сказать, что ты создал крепкое предприятие» – надоумило на строительство. Удивительно, что отец, не имеющий представлений о бизнесе, подсказал спасительный ход за десять лет до кризиса!

Можно нарисовать такую метафорическую картинку. Все активы предприятия (оборудование, технологии, ноу-хау), как и сотрудники отделов и цехов – это такие органы живого существа. Каждый работает на общие для всего организма задачи, но и хочет получать вознаграждение (питание) за труды. В какой-то час все понимают, что настало время бросить ресурсы на помощь одному, экстренному органу. Этот «экстренный» – или заболел, или требует усиленного питания для роста. Все напрягаются, оставляя себе только самое необходимое. И он, выкормленный «сын полка», отплатит сторицей в свое время. Так получилось со зданием. В свое время вся прибыль типографии шла на строительство. И вот настали голодные годы: здание из сына полка превратилось в дойную корову, кормящую всех.

Недвижимость, как палочка-выручалочка в трудную годину, – это прекрасно, но привлечение заказов на печать никто не отменял. Приказ «шевелить лапкой» есть, а как его выполнять – не совсем понятно.

Я вспомнил прием «клин клином» или «действуй вопреки всем». Развивая цифровую технологию печати, я повелся на одну красивую идею. Есть такая теория «управляемого жизненного цикла издания». Кратко оно заключается в следующем. Издательства (не надо путать с типографиями, они являются заказчиками для последних) выпускают книги на свой страх и риск: договариваются с автором, делают оригинал-макет, закупают бумагу и печатают в типографии две тысячи (например) экземпляров за свои деньги. А потом развозят книги по магазинам и ждут продаж, которые окупят все вложенные средства с лихвой. Но часто издательства стреляют в молоко: каждый третий тираж – это провал. Читатели не покупают данную книгу – не нашла отклика у читателя, и все. То ли вкусы поменялись, то ли реклама слабая. Магазины возвращают неликвиды, тираж оседает на складах мертвым грузом. Спустя несколько лет его выкидывают в макулатуру, проклиная судьбу и собственную близорукость. Через «Любавич» проходило много таких издательств, для которых некоторые издания стали последними в их бизнесе. Цифровая печать предлагает любопытный маневр, который частично решает эту проблему. Можно печатать не весь двухтысячный тираж, а только двести экземпляров, потому что себестоимость цифровой печати не зависит от тиража. На этом усеченном выпуске и проверять, есть ли спрос на данную книгу. Если есть, то печатать две тысячи уже офсетным способом. А если нет, то списать на убытки затраты по предпечатной подготовке, они все-таки меньше, чем издержки на типографские работы.

Красиво, не правда ли? Я считал, что выстроится очередь из издательств. Мы купили в лизинг специальную машину Nuvera (недешевую – двести тысяч долларов), провели презентацию. Но очереди я не увидел – издательства не заинтересовались таким «управлением жизненным циклом». Проект «Нувера» стал генерировать убытки.

Возможно, мы рано вышли на рынок с этим предложением. Через несколько лет наши последователи успешно повторили идею. Возможно, непрофессионально продвигали. Возможно, я не просил святых о помощи, и никто мне не помог.

Но для меня этот проект-изгой стал дополнительным ударом по финансам. Мы еще три года возвращали лизинг за Nuvera.

Что еще предпринять? Нужен был форсаж – медленное наращивание клиентской базы – это не метод в критические дни. Мы со Славой решили воссоздать отдел активных продаж. Если в девяностые годы продавцы активно искали заказчиков, то потом они переквалифицировались в аккаунт-менеджеров – расчетчиков: сидели в офисе, куда Заказовы сами приходили. В 2009 году ситуация поменялась – оставшихся на рынке клиентов нужно было искать с фонариком.

В качестве теоретической базы мы выбрали систему Бакшта, основанную на «холодных звонках». Обзвон по телефону уже на тот год показал неэффективность во многих сферах и только раздражал абонентов. Фраза «холодные звонки» стала почти ругательным словосочетанием. Но другого «форсажного» метода поиска не просматривалось. По теории Бакшта, результат приносит энергетика продаж и активное переманивание заказчиков у конкурентов. В чем-то система набора менеджеров Бакшта была похожа на то, что мы со Славой применяли много лет назад, но имела существенные нюансы.