Кто играет в кости со Вселенной?

Первым шагом надо набрать таких активных сотрудников, которые готовы звонить, звонить и звонить, и не убиваться из-за тотальных отказов. Мы дали объявление в газеты и интернет, что будет проводиться конкурс на вакантную должность: «Золотого дождя не обещаем, но дружную команду и обучение навыкам продаж (которые пригодятся в жизни) гарантируем. Собеседование и отбор тогда-то и там-то». Мне казалось, что придет от силы два человека на такое сообщение. По Бакшту надо на конкурсах создавать ощущение ажиотажа, а для этого должно быть не менее пятнадцати желающих. К удивлению, действительно пришло много. Мы провели за полгода шесть конкурсов (изматывающая работка – скажу вам!) – и приходило от десяти до тридцати кандидатов. Практически все – молодежь от двадцати до тридцати лет.

Конкурс шел в три этапа. Всех сажали в общий зал, и вызывали в кабинет по одному. Комиссия состояла из четырех человек. Сначала мы проводили с каждым десятиминутное собеседование – спрашивали биографические данные, отношение к работе. На этом этапе отсеивались откровенно слабые кандидаты. Затем проводилась короткая ролевая игра «как обойти секретаря». Любопытный прием. Кто-то из комиссии играл роль секретаря, а испытуемый – роль активного продавца. За три минуты игры человек виден как на рентгене: насколько быстро соображает, насколько гибок и энергичен, каковы речевые шаблоны. Посмотрев всех, мы отбирали лучшую треть, оставляли их на второй тур, а остальных отправляли домой, «наградив» «оценкой профпригодности». Надеюсь, что всем участникам этот конкурс был полезен, хотя они и тратили три часа на ожидание. Один соискатель, правда, разразился в интернете гневным постом на сайте «черных работодателей» по поводу конкурса. Я понимаю его гнев – он действительно «сильный» работник, и наш отказ его обидел. Но проблема в том, что он попал не по адресу: вакансия активного продавца в типографии – слишком мелкая, он тянул на руководящую должность.

На втором этапе конкурса технология советует жестко поговорить с кандидатом о трудностях работы, в какой-то степени его напугать. Главный тест-вопрос: «Вы готовы завтра выйти на работу?» Если он отвечал «нет», то мы отвергали кандидатуру. Если не испугается, значит, будет толк. После второго этапа комиссия выбирала нужных трех-четырех победителей и приглашала их выходить на работу на следующее утро. Не все добрались. Но большинству было интересно, а что будет дальше. В этой схеме есть элемент манипуляции – игра на человеческом любопытстве. Но я утешаю себя тем, что в последующие дни мы обучали новобранцев и вкладывали в них время и душу. Большая часть менеджеров сходила с дистанции: «холодные звонки» – дело действительно нервное и жесткое. Но для стажера такая работа – огромный жизненный опыт. Я сам в свое время не прошел этот этап, а теперь жалею – прекрасная школа универсального и важного навыка.

Отдел функционирует по принципу разделения труда – на четыре стадии. Руководитель отдела составляет базу для обзвона, раздает задачи, контролирует выполнение. Телемаркетолог делает холодный звонок и договаривается о встрече, переговорщик выезжает на встречу и пытается вызвать доверие у потенциального заказчика, принт-менеджер рассчитывает и ведет заказы.

Теория Бакшта – универсальна, с одной стороны, но сработает она или нет в нашем случае – были сомнения. Отдел активных продаж просуществовал меньше года. Я свернул эксперимент из-за скромности выхлопа при значительных усилиях. Скорее всего, мне не хватило усердия «дожать вопрос» – дождаться результатов. Добивала текучка кадров – приходилось повторять и повторять конкурсы и обучения. Но усилия на эксперимент (даже неудачный) не разлетелись на ветру – в «Любавиче» выросло два сильных менеджера, которые влились в коммерческий отдел и принесли много заказов в дальнейшем. Но это произошло позже. А в начале 2009 года нужны были новые клиенты здесь и сейчас. А ручеек получался слабеньким.

Решение пришло, как уже было не раз, совсем с другой стороны. Закрылась крупная типография «Грейпфрут». И ее отдел продаж стал искать, кому бы предложить свои услуги. Из всех типографий города он выбрал «Любавич». По похожей структуре заказов, по позиции на рынке и по ценообразованию. Мне позвонил директор «Грейпфрута», объяснил ситуацию и предложил взять к себе его девчат. Я не возражал. Так появился второй коммерческий отдел и увеличение загрузки в полтора раза. Бесплатно, как подарок судьбы. В отличие от проекта с «Белым дельфином», за который пришлось заплатить частью прибыли. Одномоментный прирост заказов перевел предприятие в зону выше точки безубыточности. Можно было выдохнуть, вернуть сотрудникам старые зарплаты, начать индексацию и вернуться к грезам про дальнейшее развитие.

Новый отдел имел свой стиль, который отличался от «любавического». В этом была сложность для меня, но и интерес. Симбиоз разных подходов обогатил всех.