Кто играет в кости со Вселенной?

В предыдущих внедрениях нового я совмещал иногда две роли (крестного отца и фанатика), иногда все три. Такое совмещение – перегруз: поэтому многие перемены ушли в песок. А если я дожимал вопрос, то большими нервными усилиями. При внедрении ARM Оксана взяла на себя роль менеджера и фанатика. Это было логично – она автор программы. Но A-system – покупной продукт. Внешние программисты не будут толкать проект. А меня бы не хватило на три роли. Повезло, что в типографию пришла работать сильный управленец Тамара. Она сыграла роли фанатика и менеджера: ввела в базу алгоритмы производственных операций, расчет расходных материалов, прописала технологические процессы, расставила нормативы на все операции. Ксения, финансовый директор, создала и внесла алгоритм отнесения общехозяйственных затрат на каждую технологическую операцию. Не с первого раза, а с третьей итерации, но у нас получилась математическая модель, близкая к жизни.

Через год стало ясно – какая часть заказов типографии убыточна. Мы их отсекли, что сказалось на загрузке, – она снизилась. Но я не расстроился – масса прибыли сохранилась.

В дополнение мы купили «Битрикс-24» – программу, управляющую задачами, которая связала в одну информационную базу всех «офицеров». Конечно, все это произошло не за один год. Но я описываю ту арку от станции «Давай-давай» к станции «Юность», по которой я шел.

Для роста качества продукции (а это для позиции «типография премиум-уровня» необходимое условие) мы создали отдел качества. Написали стандарты, технические условия по множеству параметров и стали к ним стремиться: проводили расследования рекламаций, контролировали технологический процесс.

Все эти шаги были мне понятны. Но та боль, от которой не найти таблетку, оставалась – персонал. Его надо было перевести на рельсы регулярного менеджмента, чтобы он работал по инструкциям, как, если не швейцарские, то хотя бы советские часы «Победа» – стабильно, без сноса, исполняя указания руководства.

Это не только моя, но общая для России архисложная задача. Но для моей психики она еще утяжелялась. С одной стороны, я всех жалел и желал добра, с другой стороны, персонал меня периодически бесил. Особенно печатники, которые могли выдавать большую производительность, но придерживали ее. Почему именно они? В типографии – печатники ключевая рабочая специальность, которая приносит наибольший доход. Их производительность особенно важна. И они это понимали.

Умеренный саботаж – известная проблема, ее исследовал еще основоположник менеджмента Тейлор в начале ХХ века. Почему пролетарий скрывает свой трудовой потенциал от работодателя? Корень вечного противоречия между капиталистом и наемным работником в том, что исполнитель знает (а если не умом, то телом), что, как бы он хорошо ни делал свою работу, – ему не заплатят больше, чем стоит его результат на рынке труда. Но он также чувствует и нижнюю грань, опустившись ниже которой рискует быть уволенным. Рабочий нащупывает этот «коридор старания» и работает с небольшим запасом на случай плохого настроения работодателя. Производительность в этом коридоре (по Тейлору) в два-три раза ниже максимума. Сломать такую веками закрепленную настройку крайне сложно.

Совет Тейлора – найти штрейкбрехера, с которым можно договориться за большие деньги поработать некоторое время на максимальной производительности. Зафиксировать эту выработку и навязать остальным рабочим в качестве норматива. Идея проста, но смахивала на манипуляцию – для себя ее отмел по моральным причинам. И перешел на уговоры печатников, апеллируя к «профессиональной гордости», чувству собственного достоинства, рисуя перспективы роста зарплат в обмен на рост производительности. Телега оказалась с такими ржавыми подшипниками, что разогнать ее не представлялось возможным. С проблемой сдерживания выработки человечество не может справиться тысячи лет. Но я упорствовал.

В очередной раз решил применить метод уговоров и логических убеждений.

– Ребята, давайте вместе зарабатывать. Вы будете печатать в два раза больше, я буду получать больше прибыли, и с вами делиться, – взывал я к ним.

– Да мы и так работаем на пределе, – хором отвечали они.

– Ребята, почему на пределе? Вон в соседней типографии быстрее прилаживаются, работают не на восьмой скорости, а на двенадцатой.

– Ой, у нас машина работает через пень-колоду.

И дальше хор плакальщиц запускал песнь про белого бычка: о технических проблемах, глупых менеджерах, которые берут дурацкие заказы, непутевых мастерах, которые ставят в план работы без всякого ума, красках с постоянно меняющимся пигментом, невской мягкой водой в растворе и прочая-прочая-прочая. От этого «тейлоровского» хора хотелось скрыться в туалете. Неужели они не понимают, что я слышал эту песнь от них много раз? Понимают. И знают, что она эффективна.

– Давайте перейдем на сдельную оплату? – закусив губу, предлагал я. – Будет прямая зависимость зарплаты от производительности.

– Ой, нет, не надо. А что будет, если простои?

– Ничего не будет. Ноль в ведомости. Сделка есть сделка. На войне, как на войне.