Кто играет в кости со Вселенной?

Нужно ли мне было тогда выходить в цех? И нужно ли вступать в разруливание конфликта между рабочими, у которых есть непосредственный начальник? По стандартам субординации – нет, не должен. Но с другой стороны, есть стратагема китайского полководца Сунь-Цзы, которая в переводе на русский язык гласит: «Хочешь попасть в оленя – приблизься к нему». Как элемент управленческой технологии эту стратагему ввел Владимир Константинович Тарасов, уважаемый мной бизнес-тренер, наш российский классик менеджмента (мой земляк, ленинградец, правда, с советских времен проживающий в Таллине): «Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнуться. Кто опасается промаха, старается подойти ближе».

Так и начинающий руководитель, каким был я в 1994 году, легко промахивался в управлении персоналом. Зайти в цех – «приблизиться к оленю» – понять, какие турбулентности нарастают. Лично поглядеть-послушать-пощупать-понюхать, чтобы не получать искаженную картину. Только надо помнить про теорему о локальном экстремуме – есть оптимальное количество подходов, перебарщивать с погоней за оленями не надо. Я со временем переборщил.

Случай в цеху оказался саркастической улыбкой: зверь алчно рыкнул, откуда не ждали – в офисе. Уж тут, я считал, все единомышленники, друзья! Мы вместе пришли к собственному производству, к общей (а не только моей) мечте. Ура-ура! Теперь только наращивай объемы, ищи новых заказчиков, больше получай комиссии за продажи!

Но хлопцы-управленцы поступили прямо противоположным образом – вальяжно развалились на стульях, от них засквозила прохладца.

– Твоя мечта выполнена, станок работает, – беззвучно запрашивали их глаза. – Мы тоже пахали – где наши дивиденды?

– Да, станок принадлежит предприятию, а предприятие мое по Уставу, – отвечал я им также глазами. – Но! Я приходил на работу первым, уходил последним, крутился как мог: вы не можете предъявить претензию, что я заработал капитал на чьем-то горбу.

– Не хочешь с нами делиться? Окей! Мы отдохнем тогда.

– Вы все эти два года получали зарплату согласно договоренностям, без обманов! Какого хрена вам еще дивиденды нужны?!

– Да мы молчим! Нет так нет! Поговорили глазами и ладно.

– Что за итальянская забастовка?! Чего со мной словами нельзя разговаривать? Или задницей на стуле проще свое «фи» демонстрировать? Откройте рот, скажите вербально – подискутируем.

– Нет-нет. Все нормально.

Молчали, но их чувства просачивались через взгляды и неспешные движения. Что делать? Я впал в ступор. Тема деликатная. Самому поднять эту тему, поговорить по душам? Попенять, что, мол, вы стали работать спустя рукава. А если разговор уйдет в кривое русло? А если хлопцы уволятся? А что я без них? Я смалодушничал и промолчал. Управление утекло из моих рук. Продажи не упали, но притормозились. Захотелось заплакать и спрятать голову под подушку. А на предприятии тогда работало всего-то десять человек.

Уже тогда у меня стал складываться стиль – попереживать несколько дней, оставить проблему отлеживаться, без решения, но не «вскрывать нарыв» откровенным разговором. Это было ошибкой. Единственное, что я делал в таких случаях, переключался на какую-то новую тему.

В тот раз я решил расширить штат коммерческого отдела. Продажи – деликатная тема, связанная с деньгами, часто с наличными, и ее нельзя доверять «людям с улицы». Поэтому продавцов набирал только по знакомым. Но ресурс знакомых-родственников исчерпал себя – нужны менеджеры с рынка труда.

Мы дали объявление в газету. Звонков оказалось много – безработица в городе бушевала. По объявлению к нам потекли два типа людей. Бывшие инженеры, уволенные с заводов или НИИ. Потерянный вид, поношенная одежда, страх в глазах, что «неужели и тут обманут». Мы их называли «ЛВП» – Люди, Выброшенные Перестройкой. Обидная характеристика (хотя никого обижать не хотели), но удобная в разговоре между собой. ЛВП соображали в математике, но ничего не понимали в продажах, страдали инертностью, относились к работе как к временному явлению. И второй тип – молодые активные девчонки, которые могли продавать, бегать по городу, но с трудом складывали цифры. И у первых, и у вторых не было никаких знаний полиграфической технологии.

Тогда мы ввели небольшой «курс молодого бойца». Два дня по шесть часов плотной учебы. Первый пул из пятнадцати студентов я отобрал без тестов и методик, по принципу «вот в это доброе лицо я верю: будет стараться и дорастет до хорошего продавца». Много позже я прочел, что подход «бери на работу только тех, кого готов сразу обнять» имеет право на эффективность. По крайней мере это был быстрый и дешевый способ отбора.

Занятия вел я сам и Слава. Преподавание требует напряжения, но дает отдачу. Вдруг оказалось, что у меня имеются способности к публичным выступлениям. Удивительно.