Кто играет в кости со Вселенной?

Но сначала подготовили программу: «ситуацию на полиграфическом рынке и место на нем нашей типографии», «основы технологического процесса», «основы ценообразования», «приемы продаж», «организация рабочего времени продавца», «документооборот». А в заключение – практикум по расчету заказов и ролевые игры по продажам. На третий день – «выход в поле» вместе с наставником. Отсев студентов начался сразу: после первого учебного дня половина, после второго – еще тридцать процентов. До выхода в «поле» дожило трое.

После четырех наборов студентов штат коммерческого отдела приобрел солидный вид. Суета, гомон, поток «детских» вопросов. Я лично уже не справлялся с управлением этого «детского сада» и назначил Славу коммерческим директором, погрузив его в пучину «молодняка». Обидно, когда кто-то из новичков (а душу мы вложили в каждого) сходил с дистанции, так и не набрав базовый уровень продаж. Хотя и они не оставляли пустошь после себя – часть их заказчиков превращалась в приверженцев «Любавича».

Эксперимент с курсом молодого бойца в целом удался – среди новобранцев открылись жемчужины – локомотивы продаж. Обычно новички первый год сидят на шее у предприятия, второй год – окупают свою зарплату, и только на третий дают прибыль. Кто задержался более трех лет – это уже крепкий сотрудник, «кормилец».

* * *

Ключевой вопрос этого отрезка – правильно ли я поступил, что не стал вскрывать тогда нарыв со своими хлопцами? Или это ярко выраженная управленческая слабость? Однозначного ответа у меня нет до сих пор.

Напряжение само рассосалось в контексте прилива новых сотрудников. И это оправдывает мою слабость – неприятные разговоры могли подорвать энтузиазм. Да и душа – потемки, как своя, так и чужая: если бы я полез на выяснение отношений, то неизвестно, что получилось бы – возможно, наши отношения испортились бы навсегда, я сам бы разочаровался в своих способностях. С другой стороны, все равно история закончилась потерями: уволился со временем и Шустик, и Илья – каждый имел свой повод для ухода, но, думаю, корень в том напряжении. Простое решение – поощрить друзей большими разовыми премиями – не пришло мне в голову.

Этот психологический конфликт – следствие смены циклов жизни предприятия. Заканчивался этап «младенчества», когда все дружно работают на одну кормушку, все вроде равны, все полны единого энтузиазма. Но на самом деле роли-то разные, пусть до поры до времени различия скрыты. Я – хозяин бизнеса, а хлопцы – наемные работники. Один – эксплуататор, другие – эксплуатируемые. Один несет все бремя рисков и ответственности, а другие только своим трудом участвуют в общем деле. Для меня в случае победы – рост капитализации, а другие остаются лишь с ежемесячной зарплатой. И весь этот клубок противоречий выходит из тени «общего единства» в какой-то ключевой момент. Этим моментом стала покупка печатного станка – заработало собственное производство, что привело к усложнению управления, появлению новых бизнес-процессов – в одночасье возникла иерархия.

По неопытности я никаких теорий не знал тогда, действовал согласно своему стилю. Переход на следующий управленческий уровень произошел у меня позже, чем скачок предприятия. В этом проблема и зарыта.

Не зря говорят – «революция пожирает своих детей»: властители, приходящие к власти через переворот, освобождаются от соратников. Неформальные отношения мешают, когда власть становится формальной. Оказалось, что мешают и друзья, когда первому лицу нужно набирать величия. Сермяжная, но несправедливая правда.

Из всех, кто вместе со мной делал первые шаги в «Любавиче», не уволился только Слава, получив статус коммерческого директора и дополнительные заработки. Он смог преодолеть внутренний протест против ситуации несправедливого распределения прибыли и остался в строю. Бригантина пошла дальше. А осадок, даже комплекс, у меня остался – недоплатил, пожадничал сподвижникам.

Надо отметить еще пару неприятных, но ключевых моментов.

Первое. Просто силы собственного примера не хватает для мотивации других игроков команды, нужны разговоры и… материальное стимулирование. Это до сих пор остается моей проблемой. Кто-то из директоров получает удовольствие, что заработок подчиненных зависит от него, а для меня это главный бич. Не хочется находиться в перманентном состоянии торга с людьми, с которыми работаешь большую часть жизни бок о бок. Хочется дружить, а не играть роли работодатель-наемник. Это ловушка – избежать разных ролей нельзя. Видимо, первое лицо, работодатель, всегда одинок на своей баррикаде. Есть методики, чтобы снизить остроту отношений, спрятать в тень, но она остается. Я даже не понимал, в чем дискомфорт, но чувствовал его кожей. Это чувство и стало самым токсичным в работе директором.

Налицо единство и борьба противоположностей – социализм в мышлении и капитализм на практике, неравный уровень ответственности и разная схема поощрения.