Кто играет в кости со Вселенной?

– Ну и что будет?

– Сам увидишь. Не хнычь. До кризиса среднего возраста еще далеко-о. Ха-ха-ха, – с жутким хохотом голос удаляется в декабрьскую темень.

Я прошу Вселенную: «Подскажи, готов упираться рогом, грести лапкой и никуда не сбегать». И Вселенная подсылает через пару дней ко мне старого школьного приятеля, того самого Константина. Во время презентации в торгово-промышленной палате, куда меня пригласили, а я не смог отказать менеджеру.

Константин заматерел после школы – солидный пиджак, швейцарские часы. Он рассказывает, что закончил двухлетние курсы менеджмента и получил квалификацию «мастера бизнес-администрирования». Стал МВА, значит? Ну-ну. Во время фуршета мы пропускаем по стопке виски. Я сомневаюсь, что учеба что-то даст. Он смеется, и в промежутке между тарталетками с икрой вбрасывает пару мыслей. Одна из них бьет молнией. Реальная опасность для предприятия, как учат гуру менеджмента, в первые три года не в непрофессионализме бизнесмена, а в его «усталости». Оказывается, это общее место для всех, а не мои личностные свойства слабака! По теории жизненных циклов, именно усталость основателя – основная причина смерти предприятия в стадии «младенчества». Я задумываюсь. Константин выпивает еще и начинает дразниться – каково мое мнение о той или иной теориях менеджмента? Ведь знает, что я даже названий этих теорий не слышал. И потом подтрунивает. Становится противно, и я ухожу с презентации. Но в мозг западает вопрос – действительно, не пойти ли поучиться?

И я записался на курсы МВА: закончил их, многое узнал про себя, про циклы предприятия, работу с персоналом, прокачал свои организационные способности. И прочее, прочее, прочее. Но об этом напишу в следующих главах, а сейчас скажу главное – ушли хандра, ощущение «дня сурка», вернулся энтузиазм, но другого качества.

В молодые годы не задумывался – есть у меня организаторские способности или нет? То, что это мощное конкурентное преимущество и редкое достоинство, я понял позже. Его, как любую мышцу, надо тренировать. Казалось бы, чего сложного? Определяешь задачу, разделяешь ее мысленно на операции – создаешь технологическую цепочку, распределяешь каждую операцию между Акимом Модестовичем, Лукой Кузьмичом, Сидором Сидоровичем так, чтобы никто не простаивал, планируешь ход работ, обеспечиваешь ресурсами всю цепочку (сырьем, необходимым инструментом) и «вперед». Дело пошло-пошло. Возникают сбои – корректируешь по ходу. Под «делом» я подразумеваю не только бизнес, но и домашние хлопоты, туристические поездки, уборка в доме – все, где надо организовать несколько человек.

Да, надо понервничать, чтобы справиться с человеческим материалом, он обладает мощным сопротивлением – спору нет. Иногда настолько упруг, что и отдачу даст! Но все-таки, неужели это так сложно? На поверку даже на низовом уровне организационные способности – удел не многих: руководящая работа – одна из самых сложных, поэтому и самых высокооплачиваемых. И известно, что человек, хорошо управляющий людьми, всегда востребован на рынке труда. Хорошего прораба на стройку днем с огнем не сыщешь. Не зря первый в мире долларовый миллионер Джон Рокфеллер готов был заплатить «за умение управлять людьми больше, чем за что-либо другое на свете».

Оказалось, что я справляюсь с организацией людей (не зря имел пятерку по «сопротивлению материала» в институте!). Без специальных знаний начинал по здравому смыслу – не оптимальный путь, но у меня получилось.

В голове общий план любой работы формировался не как рассчитанная конструкция, а как архитектурный объект: первое приближение, общий абрис, потом некоторая детализация – план улучшения. Если оперативной памяти в мозгу не хватало – рисовал на бумажке. И только следующим ходом – финансовые, временные или материальные укрупненные расчеты (на коленке – потому что точный прогноз утопичен). Опять повторю метафору: «Пли – целься – пли, а не наоборот».

Следом за архитектурным наброском я засылал стартовый импульс для всех участников – просьбу, распоряжение, реже строгий приказ. А дальше все трогалось с места, катилось своим ходом, и… не всегда туда, куда я планировал. Иногда в кювет – тогда приходилось начинать сначала, уточняя архитектуру более сложными расчетами конструкции. Позже я пришел к понятию «дожать вопрос»: если процесс катится не туда – контролируешь отклонения (но контроль, честно признаюсь, так и не стал моим коньком), подруливаешь на ходу. Более высокий пилотаж в управлении, к которому я приступил через несколько лет, – качественная мотивация исполнителей. Еще выше облаков – работа с «узким горлышком» производства, бой «топтанию на месте», сокращение бездарных издержек, просчет возможных засад и их предупреждение.